Investiční skupina Natland loni oslavila dvacet let od svého založení. Za tu dobu si prošla různými podnikatelskými zkušenostmi. Vykrystalizovalo z nich, že svůj kapitál investuje převážně do středně velkých firem se zaměřením na segment energetiky a nemovitostí. Zainvestovala ale také do technologických startupů. Nejen na to, jaká je zkušenost skupiny s investicemi do začínajících firem, pro SJ News odpovídal David Manych, který má v Natlandu na starosti především finanční řízení skupiny, holdingových entit a majetkové účasti v segmentu finančních služeb.
Natland se historicky vyprofiloval do pozice finančního investora do středních firem. Je skupina ochotná investovat i do firem, které vymezení střední firmy neodpovídají?
Vždy záleží na příležitosti, která se objeví. Není to žádné dogma. Historicky to bylo o tom, že jsme od „malého“ začínali, rostli jsme organicky. Nicméně v portfoliu máme a měli jsme i firmy, které svou velikostí definici střední firmy překračovaly. Jedním z našich největších projektů byl například slovenský paroplynový cyklus, což byla společnost zásobující energií významnou část Bratislavy.
Jaký je vztah Natlandu ke startupům?
V našem portfoliu měly a mají startupy své místo. Vnitřně máme nastavenu hranici 12 až 15 procent vlastního kapitálu pro alokace do tohoto typu, respektive vývojové fáze firmy. V tuto chvíli jsme plně zainvestováni v projektech jako je CleverFarm, CleverMaps, Inferity nebo Gauss Algorithmic u kterých jsme jako aktivní investor od seedové fáze až do současnosti. A to zejména proto, že všechny tyto investice mají úzký focus na „data science” Ať už se jedná o analýzu, interpretaci, vizualizaci dat v medicíně jako Anygence (Inferity), oblast precizního zemědělství (CF) či návrhy a implementace AI řešení pro významné české či mezinárodní společnosti (GA).
Jak vlastně skupina své investice do startupů hodnotí?
Natland je finanční investor a našimi klíčovými segmenty jsou energetika, nemovitostní business a finanční služby. Alokace minoritní části vlastního kapitálu do ranné fáze firem, navíc s focusem na entity působící v úzké niche AI a datové excelenci, je vhodnou částí investičního mixu skupiny. Dosud se jednalo o investice s naší aktivní rolí až na úrovni zapojení jako co-founders. Naši budoucnost v tomto segmentu vnímáme ale spíše pasivnější, jako čistě finanční angažovanost našimi investicemi do specializovaných seed / VC fondů.
Přesto tam startupy stále figurují. Jaké výhody u nich vidíte?
Obecně platí, že startupy mají jednu důležitou vlastnost, která je potřeba i u tradičního businessu. Velká přizpůsobivost, pružnost i schopnost natáhnout talenty. I proto je ta zkušenost, kterou jsme udělali dobrá a důležitá.
Digital People, CleverMaps, GaussAlgorithmic, CleverFarm, Anygence/Inferity. Uvedené společnosti představují jen výběr z dřívějších investic Natlandu do potenciálně výrazně růstových firem. Vždy šlo ale jen o minoritní podíl. Proč?
Digital People, respektive ZOOT, byla na počátku investice majoritní a zcela jistě už nebyla, bez ohledu na fázi krizového řízení, ve fázi startupové. Naše role v ní byla převážně restrukturalizační, stabilizační a transformační, do čehož patřila i podpora růstu akvizičně (do portfolia přibyly značky Different, Bibloo, UrbanStore). Anygence ze skupiny Inferity je v rané fázi vývoje, využívá neuronové sítě a prvky AI v medicíně. Každopádně důvod, proč jde často o minoritní pozice či společné co-investice, je nasnadě: jsme přesvědčeni, že smysluplnější je spojení takových partnerů, kde přidaná hodnota spojení překoná hodnotu každého jednoho partnera. Troufám si říct, že máme jeden z nejvyšších podílů, kdy exit ze společnosti proběhl formou odkupu firmy managementem (MBO), nebo partnershipů se zakladateli, kterým pomáháme dosáhnout růstu, milníku či překonání nějaké změnové či restrukturalizační fáze. Často pak odcházíme jako finanční investor první a oni pokračují.
Investice nejen penězi
Natland spravuje majetek vlastní, svých akcionářů a kvalifikovaných investorů prostřednictvím specializovaných investičních fondů. Ale není v rámci organického růstu skupiny na pořadu dne posunout se do kategorie investora, který vytvoří seed fund a rozšíří byznysové spektrum v rámci skupiny?
Myslím si, že je ještě spousta práce, kde se můžeme zlepšovat, posouvat se v našich core oblastech. Stejně tak na trhu vidíme skvělé investory, fondy aktivní v segmentu VC, jejichž rukama prošla, a byla objevena, celá řada již světových myšlenek a firem v rané fázi vývoje. A věříme na specializaci a znalost, na tom je postaven náš přístup k investicím. Jinak by to bylo losování z klobouku a hra na štěstí.
Hlavní tedy zůstává růst na základě DNA skupiny a zůstat primárně finančním investorem?
Ano, jsme investiční skupina, která investuje kapitál se strategickým zaměřením na nemovitosti a energetiku. Dá se říct, že pro tyto dva segmenty se cítíme trochu víc jako „strategický investor” a v těchto segmentech postupně posilujeme jak znalostní bázi, tak hledáme vnitřní synergie. U nás ovšem „finanční investor“ neznamená jen peníze. Naší výhodou a v naší DNA je osobní přístup - říkejme tomu klidně hands-on. Jsme v maximu případů, především u těch projektů, o nichž říkáme, že mají nebo měly nějakou vadu na kráse, takřka na denní bázi v kontaktu s managementem či majitelem. Na začátku vždy investujeme vlastní peníze, a i proto je důležité, abychom byli součástí rozhodování, změn, krizového řízení. Až do doby, kdy je firma stabilizována, restrukturalizována, je dalším krokem, že se do firmy pouští bankovní financování resp. třetí strany.
Za jakých podmínek je pro skupinu zajímavé stát se spíše než finančním investorem dlouhodobým, strategickým?
Nemusí jít o podmínky, za kterých se „změníte”. Jak jsem říkal, v rámci naší strategie jsou dva segmenty, v něž dlouhodobě věříme a jimž se věnujeme. Nemovitosti a energetika. Tam jsou naše plány dlouhodobé a strategické. Díváme se na to i tak, zda umíme přistoupit k investici i tím, že nabízíme kromě kapitálu další přidanou hodnotu. Tedy rozvoj, přístup na trhy, spolupráci, business development nebo třeba rozšíření portfolia.
A teritoriálně? Zaměřujete se na český a slovenský trh. Není ambice překročit hranice a zamířit i do dalších států?
Primární jsou pro nás opravdu český a slovenský trh, jde o znalost a zkušenost a také pozitivní track-record, který tu máme. Ale ano, sledujeme další trhy, vyhodnocujeme příležitosti ať už expanze prostřednictvím našich majetkových účastí, nebo akviziční cíle, pokud doplní vhodně naše portfolio. Zůstáváme však věrni evropskému prostoru, tomu rozumíme, v širších geografických souvislostech neuvažujeme.
Hlavní je ziskovost a růst hodnoty
Nejen trh startupů se v posledním roce výrazně změnil. Od snahy po získání co největšího podílu na trhu se investoři přesouvají k důrazu na ziskovost firem. Odráží se tato změna atmosféry na trhu i na podnikání Natlandu? Jak konkrétně?
Nejvyšší prioritou vždy jsou cíle, které umožní a skutečně zajistí růst tržní hodnoty firmy. A to jde ruku v ruce se ziskovostí. U některých firem mohl být focus na získání podílu na trhu, ale to je funkční jen po určitou dobu. Firma nepřežije jen na tržbách či velikosti podílu na trhu, pokud nepřesvědčí věřitele, že je schopna v budoucnu generovat zisk a být solventní, vrátit či umět fungovat s dluhovou službou. A na ní potřebuje firma generovat finanční toky. Katalyzátorem jsou i banky, ony nefinancují nikoho, pokud nejsou přesvědčeny, že subjekt je schopen generovat cash flow na splácení. I investoři jako takoví. Mají dnes řadu alternativ jak zhodnotit své investice s ohledem na růst úrokových sazeb, a to s různým rizikovým profilem.
Volatilita trhů s sebou vždy přináší nové investiční příležitosti. Kde je aktuálně spatřujete?
Pravda je, že příležitosti se v současné turbulentní době objevují pořád a všude. Každý den nějaká přijde. Jak ale říkal nedávno v rozhovoru i majoritní vlastník Natlandu Tomáš Raška, prostředí se může změnit - příležitosti budou, ale nebudou investoři.
V souvislosti s nejistotou doby. Jaké hospodářské výsledky za rok 2022 skupina očekává?
Už nyní na loňský rok nahlížíme jako na velmi složitý pro podnikání, doba s sebou přinášela a přináší řadu otřesů. Naše porfolio je poměrně široké a diverzifikované, což je vždy výhoda. Rádi bychom udrželi celkovou konsolidovanou výkonnost kolem pěti procent zhodnocení i s ohledem na rezervy, které přechodně vytváříme.
A jaké priority si Natland stanovil pro rok 2023?
Investovat s naším kapitálem jen do obchodních případů, kde bude splněno námi očekávané zhodnocení. O posílení či potvrzení pozice v oblasti real estate a energetice jsem mluvil, investovat chceme do podpůrných služeb. K prioritám řadíme také umožnění většího přístupu investorů do našich fondů, umožnit jim i souběžně dosahovat výnosů jako my, to jest otevřít investiční příležitosti i mimo garantované investiční akcie s dosahovaným limitem na výkonnost.
Před několika lety se velkým tématem napříč podnikáním stalo CSR. V posledním roce byznysem více než dříve hýbe ESG. Jak konkrétně tyto oblasti rezonují v podnikání skupiny?
Jen jeden příklad za všechny. Významným způsobem jsme v energetice změnili způsob výroby tepla a elektřiny v naší majetkové účasti Energo Příbram ze spalování hnědého uhlí na biomasu. Byli jsme první, kdo v takovém rozsahu a velikosti tento projekt úspěšně realizoval, a to vše při zachování chodu firmy i dodávek. Investice pokračují, chceme vytvořit subjekt, který bude odpovědně i šetrně pracovat s využitím zdrojů. Už dnes pracujeme na nahrazení plynu a biomasy novým zdrojem pro výrobu tepla/elektřiny do budoucna. Ale nezapomínejme, že naše návyky na energetickou spotřebu jsou enormní a technologicky zatím neumíme, jako společnost, adekvátně reagovat a poptávku uspokojit pouze z ESG projektů. Bohužel. Bude to velmi náročná, a finančně velmi složitá cesta. Postupně se však budeme odpojovat a stávat méně závislými na tradičních zdrojích, není jiné alternativy.
PŘEČTĚTE SI: Velkým firmám vzrostou kvůli ESG povinnosti. Pro všechny představuje šanci na větší ziskovost
Byznys potřebuje kancelář
Dalším velkým tématem posledních měsíců a let byl covid a lockdowny. Epidemie se odrazila na přítomnosti lidí v kancelářích. Hybridní model se stal standardem a řada zaměstnanců odmítá nastupovat do firem, které jim neumožňují práci z domova. Jak tato změna na pracovním trhu dopadá na Natland?
My v tomto jdeme asi trochu proti proudu. Už během covidu a těsně po něm jsme pochopili, že hybridní model je sice zajímavý, ale pro náš typ podnikání a fungování je maximálně důležitá interakce lidí v kancelářích. Potřebují spolu mluvit, diskutovat o různých variantách, řešit problémy a dávat si podněty. Tohle písemně nebo telefonicky neuděláte. I na společném obědě s kolegy proberete kromě domácí pohody i věci, které potřebujete pro práci nebo případ, který právě řešíte.
I když čísla pomalu rostou, tak nezaměstnanost je v Česku stále nejnižší v rámci celé EU. Jak na tom personálně ve skupině aktuálně jste? Jak obtížné je teď získat lidi, které si vyhlédnete ve srovnání s dobou před třemi lety?
Mám pocit, že současná nezaměstnanost je něco neskutečného, ale je pravda, že před třemi lety, před covidem, to bylo možná ještě o něco horší. Není možné, aby byla takhle nízká a pro trh práce bude jen dobře, pokud se o něco zvýší. Musím ale říct, že se situace pomalu mění a lidé se správným profilem do našeho týmu, s odborností, kterou očekáváme, znalostmi a zkušenostmi, se objevují a chtějí u nás pracovat, což je skvělé. My aktuálně zásadně posilujeme, nabíráme další členy týmu a je z čeho vybírat.
Jsou ale pozice, které je i tak stále těžké obsadit?
Máme zkušenost i z některých našich majetkových účastí, že některé pozice je skoro nemožné obsadit. Za covidu lidé opustili svá místa i své obory, už se do nich nevrátili a teď je těžko sháníte. Podívejte se třeba na letiště, to je ukázkový případ. Lidé odešli a někam zmizeli. Na letištích běží dvě přepážky a fronty na odbavení se vinou přes celé haly. Když člověka najdete, jsou jeho očekávání často nereálná. A přitom nejde ani o pozice, které by měly brát dvojnásobek průměrné mzdy.
