Home office? Čeští manažeři vidí produktivitu v kancelářích, ale data poradenské společnosti Gartner říkají něco jiného
Foto: Unsplas

Home office? Čeští manažeři vidí produktivitu v kancelářích, ale data poradenské společnosti Gartner říkají něco jiného

14. led 2023 Ondřej Černý 8 min

Česko žije volbou hlavy státu, na Ukrajině už téměř rok řádí ruské ozbrojené síly, inflace by brzy měla kulminovat a začít klesat. Už jsme si zvykli, že je tu s námi covid, ale dokud nepřijde další vlna, je tak nějak vytěsněný do pozadí. Díky tomu část byznysu volá k návratu ke starým pořádkům. Tedy do kanceláří.

Když Elon Musk přebíral Twitter, těm, kteří nechtěli pracovat z officu, vzkázal, že už se do něj nemusí vracet. Robert Iger, který se koncem listopadu 2022 vrátil na post šéfa společnosti Disney, nařídil zaměstnancům od letošního března práci z kanceláře čtyřikrát týdně. Ještě dříve se práce minimálně tři dny v týdnu ve firemních místnostech, nikoli z domova, stala povinností pro lidi pracující pro Apple nebo Google.

Že nejde o manažerské přání, které se pojí výhradně s firmami na druhém konci Atlantiku, dokazují slova partnera investiční skupiny Natland Davida Manycha. V rozhovoru pro SJ News (vyjde v pondělí na našem webu) konstatoval: „Už během covidu a těsně po něm jsme pochopili, že hybridní model je sice zajímavý, ale pro náš typ podnikání a fungování je maximálně důležitá interakce lidí v kancelářích. Potřebují spolu mluvit, diskutovat o variantách, řešit problémy a dávat si podněty. To písemně nebo telefonicky neuděláte. I na společném obědě s kolegy proberete kromě domácí pohody i věci, které potřebujete pro práci nebo případ, který řešíte.“

Na téma se zaměřil také zakladatel a CEO společnosti Productboard Hubert Palán. Jeden z lídrů českého jednorožce (který pomocí online platformy pro strategický vývoj a řízení produktů umožňuje účinně definovat a strukturovat trh, analyzovat konkurenci a zákazníky a následně odhalovat jejich skutečné potřeby) ve svém textu nabízí podobný náhled na věc jako Manych. Palán přitom polemizuje s článkem uveřejněným v deníku The New York Times.

Oba čeští manažeři se shodují na tom, že cestou k tomu, jak vytvářet inovativní produkty, je osobní interakce a společná práce. „Jednoduše nemůžete dosáhnout stejné úrovně kreativity, inovací a dokonce produktivity, když vaše týmy pracují na dálku,“ uvádí Palán. Vychází přitom z vlastní zkušenosti CEO společnosti, která má kanceláře v několika státech na světě.

Není přitom nějakým zapřísáhlým odpůrcem práce na dálku. Na začátku pandemie, kdy firmy, aby mohly dál fungovat, často neměly jinou možnost než nechat pracovat lidi z domova, produktivita nijak výrazně nepoklesla. Je ale důležité říct, proč tomu tak bylo. Palán si velmi trefně všímá, že přechod z práce v kanceláři na home office byl bezproblémový proto, že lidé v jednotlivých týmech už spolu pracovali dříve.

Už si vybudovali „kapitál důvěry“, který jim umožňoval klást otázky beze strachu, že budou vypadat hloupě, přerušovat ostatní, poskytovat upřímnou a kritickou zpětnou vazbu, sdílet nápady a stavět na nich na brainstormingových sezeních,“ vypíchl Palán důležitý bod úspěšného přechodu na nastavení práce z domova jako standardu dané doby.

Osobní kontakt rozhoduje

Jenže nic netrvá věčně. To, co je zpočátku vítanou změnou, se později může stát v lepším případě rutinou, v horším pak něčím nevyhovujícím. Palán to dokládá na snížení kvality i frekvence komunikace v rámci týmů. Už jen naplánovat schůzku přes Zoom nebo Google Meet je často logistický problém, který atmosféru mezi zaměstnanci nezlepšuje.

Navíc osobní kontakt má svoje nesporné výhody. Nejlepším důkazem toho je komunikace na sociálních sítích. To, co je řada lidí schopna na nich do světa vypustit, by tváří v tvář konkrétnímu člověku nikdy nedokázala vyslovit. U diskuse o nápadech v rámci pracovních týmů je tomu právě naopak.

Sdílení zpětné vazby, ať už se týká něčího designu, nápadu nebo výkonu, je nepříjemné a nepohodlné, pokud nemáte osobní pouto, které jste si vytvořili dříve osobně. Při brainstormingu, který je ze své podstaty chaotický a neorganizovaný, se ve virtuálním prostředí nakonec cítíte zaraženě a trapně,“ všímá si Palán a doplňuje, že otázky, komentáře nebo nápady jednotlivých členů týmu, které při práci na dálku prošumí při online diskusi, často mohou v lidech vyvolávat nespokojenost, jež vede ke snížení efektivity.

Důležitou roli pro dosahování úspěchu má symbolika. Doložit se to dá na něčem, co si s byznysem úplně nespojujeme - na volební kampani. Řada lidí se rozhodne volit konkrétního kandidáta proto, že se s ním osobně setkala. Přímý kontakt zcela přebíjí veškerou písemnou komunikaci. Předvolební dopisy aspirantů na volené funkce často rovnou míří do koše a nenaplní ambici, kterou do nich týmy kandidátů vkládají. Osobní setkání si ale volič pamatuje, a když se rozhoduje, může jeho volbu zásadně ovlivnit právě to, že jeden z kandidátů mu rukou potřásl a druhý ne. Drobnost, ale často rozhodující.

Podobně důležitý je osobní kontakt při nabírání lidí. Vyvolává v nich pocit sounáležitosti a snáze vytváří vazby s jednotlivými členy týmu. Pro firmu to má nezměrné výhody v podobě lepšího zapojení a efektivity. V ideálním případě pak díky dobrým interpersonálním vazbám vzniká to, co každou firmu žene dál. Inovace.

Nápady u kafe

A právě v tomto bodě může docházet k oddělování firem, které samospádem jedou dál a podniky, které díky inovacím a kreativitě rostou a jsou úspěšnější. Šéf Productboardu Palán vidí právě v osobním setkávání se klíč ke skutečnému posunu. Bez hledání cest tváří v tvář v jedné místnosti dle něj mají projekty menší šanci na úspěch. Firmy se bez nich také pomaleji a hůře rozhodují.

V neposlední řadě je osobní kontakt a práce v kancelářích důležitý pro zpětnou vazbu. I cestou na chodbě člověka napadne řada věcí, které může kolegovi z vedlejší kanceláře nebo boxu ihned sdělit. Ale pokud to má udělat přes Zoom nebo jinak vzdáleně, rozmyslí si, jak často a čím bude kolegu vyrušovat. Právě tahle prostorová distance tak může zabíjet řadu nápadů, které firmu mohou posunout dál, nebo třeba identifikovat oblasti, kde se potřebuje rozvíjet a na co se má zaměřit.

Přesto není Palán absolutním odpůrcem práce z domova. „Existují výhody a má smysl nechat lidi příležitostně pracovat z domova, zvláště když je práce více zaměřena na provedení než na nápady,“ uvedl Palán s tím, že výhodou je samozřejmě i úspora času na dojíždění nebo větší produktivita v případech, kdy jsou lidé při práci z domova kolegy méně vyrušováni a rozptylováni.

Jedním z hlavních důvodů, proč firmy o home office uvažují, je úspora na nájemném za kanceláře. Palán ale tento pohled, a to nejen na základě vlastní zkušenosti, rozporuje. „Ať už ušetříte na nemovitostech cokoli, budete muset zaplatit cestovné, abyste dali tým dohromady, náborové poplatky, abyste nahradili všechny lidi, kteří odešli, nebo ušlé příjmy, protože nejste tak inovativní. Existují skryté náklady, které je třeba zaúčtovat,“ uzavírá svůj pohled na problematiku Palán.

PŘEČTĚTE SI: Pracujte, kdy a kde chcete. Trendem v HR začíná být nelineární pracovní doba

Čísla mluví jinak

Téma práce z domova se dá samozřejmě nahlížet různě. Pohled manažerů společností je řízen maximalizací úspěchu firmy, ať už ho definuje ziskovost, podíl na trhu nebo jiné hledisko. Manych i Palán se shodují v potřebě osobních kontaktů, které vedou k vývoji, novým nápadům a v konečném důsledku k naplňování cílů a růstu firmy.

Ten je ale vždy založen na lidech, kteří jsou nejdůležitějším kapitálem jakékoli společnosti. A právě na ně spíše než na místo ze kterého pracují, se ve své studii zaměřila výzkumná a poradenská společnost Gartner. Její data ukazují něco, co je v rozporu s dosud uvedeným. Pokud se firmy rozhodnou nařídit hromadný návrat svých lidí do kanceláře, dělají velkou chybu.

Gartner ve svém výzkumu zjišťoval celosvětovou zkušenost s prací v rámci pěti různých typů hybridního modelu. Čtyři z nich přinesly podprůměrné výsledky. Ale „hybridně flexibilní“ typ modelu práce byl velmi úspěšný. Zatímco selhávající modely se zaměřují na místo s nímž se pojí poměrně přísné požadavky ze strany zaměstnavatele (práce z kanceláře, četnost výskytu v kanceláři), tak „hybridně-flexibilní“ model nabízející určitou flexibilitu při výběru, odkud a kdy budou lidé pracovat, byl výrazně úspěšnější.

V případě tohoto pracovního modelu ale nejde pouze o místo práce. Jeho důležitou součástí je také spolupráce a řízení založené na empatii, nikoli na prostých příkazech. To, co funguje v kanceláři, se nedá mechanicky přenést do modelu řízení pracovníků na home office.

PŘEČTĚTE SI: Impuls pro aspirující digitální nomády: Lákadel po světě přibývá

Volnost zaměstnance udrží

Data Gartneru odhalují, že úspěšnější jsou ty firmy, které svým lidem poskytují určitou autonomii v rozhodování o tom, jak často budou pracovat v kanceláři a mimo ni. Zaměstnanci se jim za to odvděčují vyšší produktivitou než v případech, kdy firmy stanoví buď absolutní návrat do kanceláře, nebo povinný počet dní, které v ní za týden musí pracovník strávit. Zajímavým poznatkem také je, že ve více autonomním modelu hybridní práce zaměstnanci pociťují nižší únavu a ve větším procentu chtějí ve firmě zůstat (jejich záměr model zvyšuje o 60 procent).

Poznatky jsou součástí výzkumu, který už déle než rok zjišťuje, jaké má pracovní model zaměřený na potřeby člověka dopady na jeho výkon. A dosavadní zjištění jsou více než zajímavá. Organizace s pracovním prostředím nejvíce zaměřeným na člověka mají 3,8krát vyšší pravděpodobnost, že zaměstnanci dosáhnou vysokého výkonu, 3,2krát vyšší pravděpodobnost, že zaměstnanci budou chtít ve firmě zůstat a 3,1krát vyšší pravděpodobnost, že mezi zaměstnanci zaznamenají nízkou úroveň únavy ve srovnání s firmami, které se na potřeby svých lidí zaměřují méně.

Také další zjištění výzkumu provedeného poradenskou společností Gartner jsou v rozporu a názory některých českých špičkových manažerů. Vyplývá z nich, že zaměstnanci, kteří se mohou rozhodnout, kdy budou pracovat, mají 2,3krát vyšší pravděpodobnost, že dosáhnou vyššího výkonu než zaměstnanci bez této možnosti. Možnost zaměstnance rozhodnout o době svého pracovního výkonu u nich 1,9krát snižuje únavu (což je rozhodující pro udržení výkonu v průběhu času).

V souvislosti s náklady na zaškolení nového pracovníka je určitě zajímavé, že díky určité pracovní autonomii pracovníků je 2,3krát pravděpodobnější, že zůstanou v dané firmě.

Na základě dat zjištěných společností Gartner není možné říci, že poskytnutí autonomie zaměstnancům vždy vede k výraznému zvýšení jejich produktivity a naprostému oddání se firmě. Zároveň ale výsledky ukazují, že model, kdy se zaměstnanci spolupodílejí na nastavení toho, odkud a kdy budou pracovat, je ve firmách nejméně používaný, ale přitom je nejvíce produktivní.

Gartner také upozorňuje, že pro ideální nastavení pracovního modelu by firmy neměly své zaměstnance zapojovat přímo do procesu návrhu a následné implementace. Mají ale použít jiné formy zapojení zaměstnanců, aby měly jistotu, že od nich dostaly relevantní a dostatečné informace. V konečném důsledku pak správně nastavený pracovní model s místem a časem výkonu přináší benefity všem. Za inovacemi a lepšími hospodářskými výsledky firmu totiž táhnou produktivnější, méně unavení a na odchod nemyslící zaměstnanci.

PŘEČTĚTE SI: Chybí vám zaměstnanci? Pokud máte co nabídnout, budou lidi vždycky, říká HR expert Milan Rataj

Ondřej Černý

Další články autora →

Líbil se vám článek? Sdílejte jej!
Přečtěte si dále
Související témata: Kancelář, Kauzy
Nenechte si uplavat nové články!
Váš e-mail
Sledujte nás:
Další články