Otázka pro teoretiky managementu za milion: Jak nastavit novou firemní kulturu, která bude reflektovat posuny, které se v posledních letech odehrály?
Starší generace se cítí odpojena kvůli pandemii a navazujícímu přechodu na “hybridní pracovní modely.” Mladší zaměstnanci jsou zase deprimovaní “nezažitím” firemní kultury, eventuálně situací na trhu, která jim znemožňuje pomýšlet na vlastní bydlení, větší kariérní postupy nebo byť jen životní styl, který si dopřávali jejich rodiče. Současné rozpoložení na trhu práce reflektuje zemětřesení posledních let v podobě pandemie a následné komplikované ekonomické situace.
Velká část pracovní síly se momentálně pomyslně cítí jako bezdomovci. Nemluvě o tom, že část z nich se pracovními bezdomovci opravdu stává, ať již v důsledku vlastního rozhodnutí (tzv. Great Resignation) tak následkem vyhazovů (podle webu Layoffs.fyi jen americké startupy během května a června 2022 oznámily na 35 tisíc rozdaných výpovědí). "Šéfové zodpovědní za oblast lidských zdrojů čelí historickým výzvám spojeným s vyčerpanou pracovní silou a vysoce konkurenčním trhem práce," komentuje současné rozpoložení na trhu Brian Kropp, viceprezident renomované výzkumné agentury Gartner. A firmy tak hledají způsoby, kterak své zaměstnance zpátky vtáhnout zpět. Aby žili s firmou. Aby byli motivovaní. Aby začali zase fungovat jako před pandemií. Protože opačná situace stojí peníze.
Nekončící seznam problémů a nákladů …
"Velké odpojení," jak si někteří hledači chytlavých označení navykli aktuálnímu problému na trhu říkat, se ukazuje býti reálným problémem. Podle výzkumu citovaného webem Harvard Business Review až dvě třetiny zaměstnanců aktuálně cítí menší propojení s firmou i svými spolupracovníky než signalizovali před březnem 2020 kdy začala pandemie. Což má být podle HBR jednou z hlavních příčin dobrovolné fluktuace, která pak stojí americké společnosti až 406 miliard dolarů ročně. Společnost BetterUp mezitím zjistila, že u zaměstnanců, kteří pociťují vysokou míru sounáležitosti, klesá riziko fluktuace, zvyšuje se pracovní výkonnost, snižuje se počet dnů pracovní neschopnosti a navyšuje se tzv. skóre propagace zaměstnavatele (ochota zaměstnance doporučit svého zaměstnavatele - pozn. red.), což pro společnost s 10 000 zaměstnanci znamená roční úsporu 52 milionů dolarů. Jak tedy tuto situaci řešit?
Elon Musk se s tím nepáral. Oproti všem doporučením svým zaměstnancům v Tesle a SpaceX prostě přikázal, aby se vrátili do kanceláří, s tím, že komu se to nelíbí, má si hledat zaměstnání jinde. Minimálně ve Spojených státech se jedná o dost ojedinělý přístup. Podle dat institutu Gallup až 42 procent zaměstnanců, jimž typ jejich práce umožňuje pracovat z domova, tak částečně pracuje, dalších devětatřicet procent dokonce přešlo na absolutní home office. Jakkoliv ale i toto mixování home office a práce z kanceláře má bezesporu svoje výhody, zaměstnanci si přesto stěžují. Třecích ploch existuje nekonečné množství. Většina oddělení lidských zdrojů se tak barmansky pustilo do míchání vlastních koktejlů, jak situaci posunout do příznivějších vod. Diplomatičtějšími způsoby než Elon. Přičemž kreativitě se meze nekladou.
… ale jen málo stoprocentních řešení
Receptů je tak mnoho. Některé se nicméně v textech HR šéfů chlubících se svými úspěšnými řešeními pravidelně opakují. Řada firem kupříkladu sází na vyšší důraz na sdílení svých filosofických hodnot. IntelePeer, komunikační platforma se sídlem v Coloradu, například do školení více než třísethlavého týmu zapojila svého generálního ředitele. "Sdílí s námi reálné příklady zaměstnanců, kteří žijí podle našich hodnot, a udává tón důležitosti a závazku shora," popisuje nastavení pravidelných přednášek ředitelka lidských zdrojů Ana Milian.
Dalším populárním způsobem řešení jsou štědré investice do zaměstnanců. Agentura CB Insights, která se zabývá průzkumem trhu, nabízí svým zaměstnancům po šesti měsících práce ve firmě stipendium na vzdělávání ve výši tisíce dolarů. Tím to nekončí. Každé čtvrtletí zároveň pořádá oběd zaměřený na profesní rozvoj žen a každý měsíc se manažeři účastní kurzů nazvaných "Chubbybrain Sessions", v rámci kterých probíhají lekce zaměřené na základní a strategické manažerské dovednosti.
Velice často zmiňovaným funkčním lepidlem mezi zaměstnanci a jejich firmou má být též transparentnost. "Ve společnosti AWL transparentnost znamená, že neexistují žádná tajemství, pokud jde o to, jak řídíme naši firmu, jak se nám daří a jak si každý z nás jako jednotlivec vede ve srovnání s našimi týmovými a osobními cíli," popisuje Bill Daniel, prezident a generální ředitel startupu z texaského Austinu, který za pomocí technologií řeší pojištění. "Provádíme pohovory a přijímáme zaměstnance s ohledem na důvěru, provádíme každoroční 360stupňové evaluace a hodnotíme naše zaměstnance podle toho, jak jejich chování přispívá k naší kultuře důvěry," dodává Daniel. Podobně je ve firmách ceněna a iniciována až brutální obousměrná zpětná vazba mezi zaměstnanci a vedením.
Další firmy vidí řešení v přestavování či otevírání kancelářských prostor a zjednodušování komunikačních struktur. Především větší firmy se snaží, aby komunikační bariéry mezi vyšším management a “pěším vojskem” byly co nejnižší. A z nově nastolené situace “neangažovaných” zaměstnanců se firmy učí i na jiných polích. Například přestávají do jisté míry fungovat doposud tradiční měřítka spokojenosti zaměstnanců, jako jsou průzkumy angažovanosti nebo ukazatele jejich fluktuace. Respektive, lépe řečeno, přestávají ukazovat kompletní obraz. Zaměstnavatelé tak k otevření firemních struktur a zpětné vazby jsou nuceni i z praktických důvodů. Aby se co nejvíc dozvěděli. Jinak jim zaměstnanci budou odcházet a oni nebudou vědět proč.
