Více než polovina české e-commerce běží na platformě Shoptetu, tedy konkrétně téměř 19 tisíc e-shopů. Firma, kterou v roce 2009 založil Miroslav Uďan s Tomášem Krejčím, se během deseti let stala jedničkou českého a slovenského trhu v poskytování e-shopových řešení.

V rozhovoru pro Newsroom StartupJobs Uďan vypráví o největších milnících firmy během dekády (o nevydařené expanzi do Brazílie i o změně byznys modelu, kdy Shoptet přestal dělat to, co po něm chtěli jeho klienti), aktuálně rozběhnutých projektech tržiště a Obchodiště.cz, ale třeba i o tom, jak si firma kolem sebe staví zeď na ochranu svého „království“ před zahraniční konkurencí.

V těchto dnech oslavujete deset let od vzniku Shoptetu, máte nové kanceláře, překonali jste hranici 19 tisíc e-shopů…

Útočíme na dvacet tisíc.

Překonáte dvacítku do konce roku?

To asi nestihneme, i když ke konci roku máme nejsilnější sezonu. Spousta lidí si myslí, že ještě stihne Vánoce, což je zcela nereálné. Ale pro nás a naše klienty začíná nejsilnější sezona.

Čím si vysvětlujete, že zrovna v České republice je tolik e-shopů? Říká se, že v přepočtu na obyvatele je jich tady nejvíc z celé EU.

Může to souviset s tím, jak Češi chtějí něco podnikat. Jsou to kutilové, zahrádkáři a pořád něco vymýšlejí. Mnoho lidí si při práci potřebuje přivydělat peníze navíc, často jde o maminky na mateřské, které potřebují něco vytvářet a obchodují třeba s oblečením. Předtím byly na Aukru nebo Fleru, pak do toho začal zasahovat finančnák a ony si uvědomily, že to potřebují mít právně podchycené, tak se přesunuly do e-shopů.

Spousta firem si uvědomuje, že internet je lepší než kamenný krámek, ve kterém máte na oslovení lidí rádius 500 metrů kolem sebe. Všechny tyto fragmenty dohromady vytvářejí to, že je tady dost e-shopů. Když to vezmeme v potenciálu, který trh má, tak jsme na začátku. E-shop mohou mít dvě třetiny podnikatelů, což se zatím neděje.

Říká se, že v Česku je 40 tisíc e-shopů. Kam až jejich počet může vystoupat?

I těch čtyřicet tisíc je číslo, které vlastně nemůže nikdo potvrdit. Myslím si, že reálně jich je i víc. Třeba i padesát, šedesát tisíc. A za deset, patnáct let se reálně dokážeme dostat ke statisícům.

Očekáváte tedy ještě výrazný nárůst?

Přesně tak. Lidé často nedokážou e-shopy brát jako svůj hlavní prodejní kanál. Přístup k e-commerce platformám se zjednodušuje, a to snižuje bariéru vstupu k tomu, aby si podnikatelé z e-shopů udělali výkladní skříň zboží, které prodávají velkoobchodně nebo na kamenné prodejně.

Předpokládám, že před deseti lety, když jste začínali se Shoptetem, byla úplně jiná doba.

Byla, ale paradoxně pomohla krize.

V čem?

Firmy začaly hledat levnější zdroje akvizic zákazníků. Snižovaly náklady na printovou reklamu, vzrostly náklady na online. Začaly se více porozhlížet po e-commerce platformách a e-shopech. Vyrostli jsme na tom, že byla krize a lidé potřebovali šetřit v nákladech.

Takže jste vychytali ten správný čas?

Když se na to dívám zpětně, tak asi ano, tehdy jsme si to ani neuvědomovali. Zkusili jsme to a vyšlo to.

„Museli jsme zatnout zuby a vydržet"

Jak vznikl nápad založit Shoptet?

Před jedenácti lety jsem dělal v korporaci se spoustou volného času (smích) a dělal jsem si vedlejší projekty. Měl jsem velký herní web, pak jsem si řekl, že bych mohl mít svůj e-shop. Založil jsem si ten nejhorší e-shop, jaký jsem mohl – s parfémy. Když jsem hledal někoho, kdo mi e-shop udělá, ukázalo se, že takové služby tady moc nebyly. Našel jsem si dodavatele, který to tehdy pro mě za dost velké peníze připravil. A s tímto člověkem, Tomášem Krejčím, jsme se skamarádili.

Začali jsme se o problematice více bavit a došli k tomu, že spíš než provozovat e-shop bude lepší provozovat platformu pro e-shopy. Na základě jádra, na kterém byl postaven i ten můj, jsme udělali Shoptet jako takový. Místo toho, abychom nárazově prodávali kód jednotlivým lidem, jsme ho začali pronajímat.

Co se stalo s e-shopy, které jste měl? Prodal jste je?

Prodal a zaplatila se mi minimálně část investic. Nerozuměl jsem marketingu, nerozuměl jsem vůbec ničemu. Takže jsem si za osmdesát tisíc koupil banner na týden na nějakém ženském webu a měl jsem z toho asi tři objednávky. Měl jsem z toho dost dluhů a prodej mi část z nich zaplatil.

Kdy jste si uvědomil, že ze Shoptetu něco bude?

Bylo to spíš tak, že mi táhlo na třicet a uvědomil jsem si, že mě moje tehdejší práce nenaplňuje. Chtěl jsem něco zkusit a věděl jsem, že pokud to neudělám teď, kdy jsem byl ještě svobodný a bez závazků, tak už to neudělám nikdy. Viděl jsem to jako velkou příležitost a říkal jsem si, že přinejhorším se vrátit můžu vždy.

Takže jsme se do toho pustili. První rok byl relativně fajn, pak začaly růst náklady a příjmy pořád stagnovaly. První tři čtyři roky byly docela těžké. Museli jsme zatnout zuby a vydržet.

S jakým největšími problémy jste se v té době potýkal?

Protože jsem neměl žádné ekonomické nebo podnikatelské vzdělání, moc jsme neřešili plánování. Od začátku se nám relativně dařilo, takže jsme peníze na účtu pořád měli a brali jsme to tak, že máme peníze, abychom zaplatili vše, co ad hoc potřebujeme. Neměl jsem vůbec žádný přehled o tom, kolik a za co platíme, nevěděl jsem, s jakými náklady a příjmy musím v budoucích dvanácti měsících počítat. I když se to na začátku těžko predikuje, nemáte žádné údaje, ale já před sebou začal tlačit strašně moc problémů – účetní věci, nábor lidí...

Jak jste se z toho dostal?

Po dvou letech jsem se seznámil s Ondrou Tomkem, který nám začal pomáhat a navigovat nás správným směrem. Abychom si uvědomili, že to není malá hra. Založil jsem si svou nejstarší excelovskou tabulku na byznys plán a začal postupně vkládat náklady, zařazovat je do skupin a extrapolovat do budoucna. Abychom věděli, s čím máme počítat.

Jedna blbost nás málem zabila. V CRM, kde jsme si vedli přehled o příjmech, jsme zapomněli odečíst slevy, které jsme dávali klientům. Pořád se nám nedostávalo peněz – podle CRM jsme jich měli mít dost, ale na účtu to pořád ubývalo. Jedna malá drobná řádka způsobila, že jsme měli rozpor mezi reálným stavem a tím, co jsme si mysleli, že se děje. Pokud bych měl vzít jednu jedinou věc, kterou bych udělal jinak, tak je to evidence peněz a plánování rozpočtu.

Ondřej Tomek vstoupil do Shoptetu rovnou jako investor?

Až mnohem později. Relativně dlouho jsme spolupracovali na kamarádské úrovni, neměli jsme žádnou opční smlouvu a upřímně to tehdy Ondra bral spíš jako pomoc dvěma naivním klukům, kteří se o něco snaží. Byznysově to pro něj tehdy nemohlo být vůbec zajímavé, pomáhal nám nezištně.

Co se pak změnilo?

Tuším, že okolo roku 2014, se můj společník Tomáš Krejčí rozhodl, že odejde z firmy. Shodou okolností to už Ondrovi přišlo zajímavé a odkoupil jeho podíl. Předali si ty podíly a tehdy oficiálně vstoupil do firmy.

A stále je vlastníkem?

Ano.

„Kvůli Brazílii začal strádat lokální trh, mohli jsme ztratit oba"

Už jste zmínil rok 2014, ale ještě se vraťme. V roce 2013 jste se Shoptetem expandovali do Brazílie. Proč právě tam?

Znal jsem se s pár lidmi, kteří tam byznys rozjeli, například Pavel Doležal z Atlasu. Věděli jsme, že pokud chceme zkusit expandovat, tak nedává smysl jít na anglicky mluvící trh, protože už tehdy tam byla strašně silná služba Shopify. Brazílie nám začala dávat čím dál tím větší smysl – strašně rychle tam rostla střední třída i počet uživatelů internetu a podobných služeb tam až tolik nebylo. Naivně jsme si mysleli, že to vyjde nám.

Jak probíhal samotný vstup na trh?

Začal jsem se učit portugalsky a měli jsme tady kluka, rodilého Brazilce, který se o to staral. Půl roku jsme se na expanzi připravovali, překládali jsme, řešili jsme dost technických problémů. Tím, jak je Brazílie velká, tak se řeší i velikosti zásilek a cena dopravy. My máme Česko rozděleno na kraje, tak oni mají Česko jako jeden kraj. Mají tam 26 republik.

Řešili jsme úplně jiné problémy než tady, což nám paradoxně pomohlo, kód nám zůstal a využili jsme ho v Česku. Řešili jsme věci jako platební metody, hodně oblíbená metoda tam byla, že si na konci objednávky vytisknete platební doklady a osobně ho jdete zaplatit do banky. Navíc se tam hodně platilo na splátky, často i absurdní částky, jako je u nás desetikoruna.

Nějakým způsobem jsme to rozběhli, začaly nám chodit první objednávky, a ty se přestaly po dvou třech měsících prodlužovat. Prostě je přestali platit. Nedokázali jsme se jim dovolat, měli jsme problém sbírat zpětnou vazbu. Asi rok jsme se v tom plácali, ztratili jsme v tom docela dost peněz a postupně jsme si řekli, že to asi není úplně správné řešení.

Kdy jste si uvědomil, že už to nemá smysl?

Dal jsem si dvanáct měsíců na to, abych tam viděl rostoucí trend. Ale když jsme viděli, že lifetime value se nezvyšuje a není tam budoucnost, raději jsme to uzavřeli. Bylo to správné rozhodnutí, lepší než se v tom trápit. Kvůli Brazílii jsme navíc upozadili Českou republiku a Slovensko a na lokálním trhu to začalo být znát. Teoreticky jsme mohli ztratit oba dva.

Jakým způsobem strádaly tyto trhy?

Produktově jsme se jim nemohli tolik věnovat, protože jsme museli programátory využívat na implementace platebních metod, dopravních metod a všech těch specifik, které brazilský trh vyžaduje. Bylo to komplikované.

V roce 2014 jste pak udělali důležitý milník, kdy jste přestali dělat individuální úpravy pro e-shopy. Jakým způsobem vzniklo toto rozhodnutí?

Ano, přestali jsme dělat to, co klienti chtěli (smích). Byli jsme rozkročeni na dvou březích řeky. Když začínáte podnikat, těžko se vám říká „ne“ penězům, které vám lidé dávají – hlavně když máte lidi, které musíte zaplatit a potenciálně dluhy za zády. Takže sáhnete po čemkoliv, co vám přinese peníze. Od začátku jsme dělali individuální i šablonové e-shopy a měli jsme schizma, že jsme obojí nedokázali pořádně odlišit. Bylo nám divné prodávat lidem, kteří neměli individuální řešení, e-shop za větší peníze, než jsme ho pronajímali. Pak už jsme to řešili jen ve vizuálních podobách a tyto úpravy nás blokovaly v dalším vývoji, protože každý individuální e-shop tvořil samostatnou vývojovou větev. Kdykoliv jsme chtěli něco dát do základního jádra, museli jsme upravit i ty větve – nebo zákazníkům říct, že něco nedostanou.

Strašně dlouho jsme se plácali v tom, že jsme měli pár set e-shopů, které komplikovaly život nám i tisícům e-shopů, které byly na standardní šabloně. Jednoho rána 2014 jsem si řekl „dost“. Neměl jsem žádnou analýzu, jen jsem si řekl, že to nedává smysl. Vnitřně jsem se bál toho, že budou lidé naštvaní, ale pak jsme to udělali.

Jak reagovali?

Podle očekávání. Našlo se jich dost, kteří byli naštvaní. Příjemné ale bylo, že například po měsíci právě tito lidé psali, že už to chápou. Toto rozhodnutí nás nastartovalo. Přestali jsme plnit požadavky klientů, ale začali jsme plnit to, co jsme si mysleli, že by klienti měli potřebovat a dostat. Shodou okolností se teď ke konci roku rozloučíme s posledními pěti e-shopy, které jedou na individuální šabloně. Tím se zbavíme celého dědictví z minulosti.

Takže to trvalo pět let.

Drželi jsme je bokem ve zmražené formě. Ale trvalo to dlouho, přínos vidí všichni už dávno. Cokoliv nového dáme do produkce, dostanou to všichni. Maximálně si někde zakliknou nebo objednají. Samotná kadence nových věcí je rychlejší, než jsme měli v minulosti nebo než má teď kdokoliv tady v Česku, kdo ještě nabízí individuální úpravy.

„Produkt je to nejdůležitější, co firma má"

Jakým způsobem vlastně řešíte produkt? Kdo vymýšlí jednotlivé inovace?

Je to složitější proces, hlavním produkťákem jsem ještě já, plus mám kolegu produkťáka. Podnětů, co by se daly dělat, je strašně moc. Máme facebookovou skupinu s asi osmi tisíci klienty, kteří nám říkají, co by potřebovali. Máme knihu přání, sledujeme konkurenci, trendy na trhu. Požadavků je asi padesátkrát víc, než máme kapacitu udělat. Je to o definování priorit, co nás nebo zákazníky posune dál.

Jak tedy řešíte prioritizaci?

Každý týden máme strategy meeting se všemi zástupci oddělení a bavíme se o každém tasku, který například přišel od klientů – jestli dává smysl, nebo ne. Snažím se, aby rozhodnutí nebylo jen z mé pozice CEO nebo produktového manažera, ale aby to dávalo smysl v rámci týmu. Občas se objeví protichůdné názory – pak je to o „bouchnutí do stolu“ a o tom říct, že to bude takto. Je důležité, aby produkt nebyl ovlivňován vůbec ničím. Kdyby proti němu byla celá firma a všichni zákazníci, ale pořád bych byl přesvědčený a věřil, že změna přinese úspěch, měl bych mít šanci ji udělat. Maximálně se to pak smaže.

Produkt má tedy nejvyšší prioritu?

Produkt vytváří to, na čem pracují všichni. Pokud budeme mít špatný produkt, tak je úplně jedno, že máme super obchod, marketing nebo vývoj. Prostě všichni budou dělat na špatném produktu. Ale pokud máme dobrý produkt, tak se může tolerovat, že něco bude dočasně špatně, protože se prodává dobrá věc. Podobně to měl Steve Jobs, blízko si hlídal produkt, protože to je ve firmě nejdůležitější. A šel proti názoru většiny, pokud tomu věřil.

Jak zaručíte to, že je to nejlepší rozhodnutí? Máte na to nějaký proces, nebo je to intuitivní?

Jenom intuitivně. Pro mě je to o empatii. Máme slogan, že tvoříme e-shopy pro lidi, ne pro programátory. Musíte si udělat vstup do mysli zákazníka a říct si, co by mu vyhovovalo. Ne to, co říká, ale to, co by mu skutečně vyhovovalo. Je to alchymie, není to exaktní věda. Musíte se trefit do přání většiny klientů nebo jim minimálně vysvětlit, že to, co jste vytvořili, jste dělali s daným záměrem.

„Posunuli jsme se od pejorativního označení ‚Krabicový systém"“

Jak se Shoptetu aktuálně daří?

Nyní úplně super. Letos bychom mohli zaznamenat padesátiprocentní meziroční růst. V zisku jsme vyrostli o téměř sto procent, budeme na třiceti čtyřech milionech.

Čím si takový růst vysvětlujete?

Před rokem jsme zveřejnili Shoptet API, rozhraní pro developery (s názvem Tržiště – pozn. redakce). Pracovali jsme na tom asi dva roky, a to nám zase uvolnilo ruce. Předtím jsme museli všechna napojení na externí služby dělat my. Dlouho jsme měli strategii, že jsme měli napojení na jeden účetní systém, jednu platební bránu a jeden splátkový systém. Abychom se vyhnuli tomu, že budeme dělat napojení na deset stejných služeb, které se ve výsledku neliší vůbec ničím. Když jsme zveřejnili API, otevřel se prostor, aby si všechny služby udělaly propojení na nás samy.

V podstatě jste se rozhodli, že to nebudete dělat vy, ale necháte to na nich.

Ano. Je v jejich zájmu, aby bylo propojení co nejlepší. Když si udělají update, aby se to promítlo i k nám. Díky tomu se nám za poslední rok zdvojnásobil počet rozšíření, které nabízíme. Skoro každý týden dáváme napojení na novou službu, někdy i několikrát týdně. Naším cílem je, abychom byli napojeni na všechny e-commerce služby, které existují. Souběžně s tím jsme nabídli developerům, aby vytvářeli nové featury pro nás nebo naše klienty. Je spousta nových vlastností systému, nemusí to ani být propojení na novou službu, ale rozšiřující vlastnost, kterou jsme nedělali my, ale externí partner, dostávající provizi z prodeje modulů.

Tím jsme se posunuli z pejorativního označení ‚Krabicový systém" do toho, co nabízejí individuální řešení, ale se všemi výhodami šablonové služby. Získáme mnohem větší počet klientů, kteří k nám předtím nešli kvůli tomu, že jsme neměli určitá napojení. Vzrostl nám teď jak počet nových klientů, tak máme větší tržby od stávajících, kteří jsou ochotni za nové featury platit. To vše vytváří synergický efekt, který se projevuje v růstu. Nám to uvolňuje ruce, můžeme se věnovat důležitým věcem jako bezpečnosti a stabilitě. Věcem, které jsou hluboko v systému a které externí partneři udělat nemohou. A všechny tyto interní rozšíření dáváme svým klientům zadarmo, nechceme za to žádné extra peníze.

Růst díky tomuto tržišti je podmíněn tím, že už jste na trhu dosáhli určité velikosti?

Přesně tak, na začátku to fungovat nemohlo. Kdybych šel do banky a řekl jim, že jsme Shoptet s 300 klienty, pojďte se na nás napojit… To prostě nefunguje. Je jiné, když přijdeme s tím, že za sebou máme polovinu e-commerce trhu v Česku.

Kolik třetích stran máte přes API napojených?

Aktuálně máme přes sto partnerů, asi padesát je rozpracovaných. Připravujeme i dva velké projekty. První je s Liftagem, chceme nabídnout express delivery pro všechny e-shopaře. Něco jako má teď Alza nebo podobně velké e-shopy. To chceme stihnout do Vánoc. Druhá věc je napojení na Mall Marketplace, kde se teď snaží zaměřit na nabídku zboží ostatních prodejců. Pak jsou i další projekty, ale u těch řešíme nedostatek programátorů, kteří by to připravili.

Kromě tržiště je vaším druhým velkým projektem poslední doby Obchodiště.cz, které propojuje velkoobchodníky s e-shopy. Jak vznikl nápad na tuto produktovou novinku?

Snažíme se vytvářet celý ekosystém služeb kolem Shoptetu, aby to nebylo jen o tom, že Shoptet rovná se pronájem e-shopů, ale aby to bylo cokoliv kolem e-commerce v Česku a na Slovensku. Uvědomili jsme si, že je zde super B2C marketplace jako Heuréka, super e-shopy s automatizací. Samotný prodej zboží e-shopům je však pořád na úrovni dvacátého stolení, kdy lidé často posílají objednávky svým dodavatelům ještě faxem. To jsme chtěli změnit.

Tím, že máme přístup k e-shopům a máme u nás spoustu velkoobchodů, dokážeme tyto věci zautomatizovat a ulehčit. Díky tomu, že z tohoto projektu teď nemusíme mít žádné příjmy, je Obchodiště.cz na dva roky zdarma a vytváříme co největší přidanou hodnotu pro klienty.

Jste s rozběhem spokojení?

Na začátku jsme řešili takové Hlava XXII problémy – nikdo k vám nechce přijít, protože nemáte produkty, a ty nemáte, protože tam nejsou nabízející. Nejtěžší bylo dostat tam prvních sto až dvě stě velkoobchodů. Teď to rozvíjíme do té podoby, abychom z toho udělali co nejvíc zautomatizovaný způsob objednávání zboží od velkoobchodů.

Kolik jich tam máte nyní napojených?

Blíží se to ke třem tisícům.

Když budou všechny e-shopy nakupovat takhle přes jeden marketplace, jakým způsobem si pak mohou zajistit konkurenční výhodu?

Někteří prodejci jsou pořád strašně žárliví na to, aby sdělili, od koho si zboží berou. Přitom je to otázka pár minut na Googlu. Je to taková iluze o schovávání zdroje. Konkurenční výhoda nemusí být jen v tom, odkud zboží mám, ale že k tomu mám přidaný servis. Pak je jedno, že to prodejce bude dávat veřejně najevo.

Obchodiště je zdarma, jak máte rozděleny tržby mezi ostatní vertikály? Dominují pořád e-shopová řešení?

Obchodiště nic nevydělává a ani se tím nechceme mentálně brzdit, vymýšlením obchodního modelu. Marketplace s aplikacemi tvoří přibližně desetinu našich příjmů a víme, že je teprve na začátku. Dokážu si představit, že do budoucna bude polovina všech příjmů tvořena z těch třetích stran. Zbylá část jsou klasické subscription Shoptetu. Vše je ale spojené – opravdu jsme přicházeli o zákazníky, protože jsme neměli napojení na nějakou službu. Samotné propojení nám může v základu přinést větší subscription.

Je zjevné, že tohle teď bude další propozice pro potenciální klienty. Jak chcete přesvědčit, aby například již existující e-shopy přešly právě k vám? Transformace e-shopu je opravdu velkým krokem.

Ano, nejtěžší je přesvědčit někoho, kdo už e-shop má, aby šel někam jinam. Je to docela složitý proces a ti, co tomu víc rozumí, se bojí i propadů v rámci sales už jen technickými věcmi, které musí řešit. My to stavíme na tom, že si nás může každý vyzkoušet, a v naprosté většině případů jsme lepší jak ostatní. To je dané deseti lety vývoje, že sbíráme feedback od všech klientů a podle toho se zlepšujeme.

Mnohem jednodušší je pro nás oslovit nově začínající e-shopaře než převést stávající. Je to samozřejmě o převodu dat, kdy se snažíme co nejvíc to zjednodušit, ale samotný e-shop je strašně komplikovaná stránka. Takže chápu, když mají obavy.

Největší část vašich klientů tedy tvoří malé a začínající e-shopy?

Podle průzkumu mezi klienty nám vychází, že přibližně 40 procent jsou takové one-man-show e-shopy. Jsou to lidé, co mají jinou práci a tohle berou jako přivýdělek. Čtyřicet procent jsou mikrofirmy s dvěma až pěti zaměstnanci a milionovými obraty ročně. Zbylých 20 procent jsou velké firmy se stamilionovými obraty a spoustou zaměstnanců. Teď se snažíme hodně tlačit do toho posledního segmentu a říkat jim, že za několik tisíc měsíčně mohou mít pořádné řešení, které se neustále obnovuje.

Kdo patří mezi ty největší klienty?

Nejsou to firmy s honosným jménem, ale jsou známé ve svém oboru. Veřejně známější je například Martin Žufánek se svým lihovarem. Nemáme Alzy a Mally, nikdy u nás nebudou a ani to nechceme. Mezi klienty máme opravdu úspěšné firmy, které často nejsou ve Forbesu, ale dělají zajímavý byznys.

Máte i některý z miliardových e-shopů?

Máme jeden (úsměv).

„Snažíme se budovat hradbu kolem svého království"

Plánujete v nejbližší době další podobné projekty jako Tržiště nebo Obchodiště?

Nechceme rozjíždět moc projektů. Máme tři pilíře, na kterých teď stojíme. Ty nám stačí na to, abychom se na pár let zaměstnali.

Jaká je pak další velká výzva?

Jedna je, že bychom to zase zkusili za hranicemi. Narážíme ale na to, že e-commerce byznys je strašně složitý. Každá země má jiné právní podmínky, své různá EET a GDPR věci. Je mnohem jednodušší dělat chatovací okno a jít s ním do světa, než e-shop. Tam jsme trošku limitovaní. Na druhou stranu vidíme kolem nás potenciál. Máme dobrý produkt, takže možná vyzkoušíme trhy ne tak daleko jako Brazílie, ale v Evropě. A opět v ne-anglicky mluvících zemích.

Jsme s tím teď hodně opatrní. Znám všechny ty startupisty, kteří rozjedou svůj projekt a už po dvou měsících přemýšlí, že půjdou do Silicon Valley a budou mít pobočky po celém světě. Ve výsledku se stane to, že za dva roky zavřou, protože neměli fokus věnovat se něčemu pořádně. Dokud tady nebudeme mít pořádně podchycené vše, co chceme, tak mi moc nedává smysl ztrácet fokus na další projekty.

Neobáváte se zahraniční konkurence, jako je například Shopify?

To samozřejmě řešíme hodně, byli bychom hloupí, kdybychom to podcenili. Snažíme se budovat hradbu kolem svého království. Paradoxně nám hraje do karet, že jsme menší trh. Pokud by se Shopify – kteří teď rozjeli expanzi do Francie a Itálie – rozhodlo jít i do východní Evropy, předpokládám, že půjdou nejdřív do Polska. To pro nás bude první indikátor, že uvažují i o Česku. Shopify je pro nás největší hrozba, kdysi dávno jsem si myslel, že to bude Facebook.

Kvůli svému Marketplace?

Ne, mysleli jsme si, že Facebook začne dělat své e-commerce platformy. Kdysi chtěli mít podchycené i online platby přes své stránky, Facebooku jsme se tehdy báli úplně nejvíc. To teď pominulo, nemyslím, že by do toho šli. Paradoxně nám nahrává to, že je to složitá věc, a i kdyby udělali cokoliv, tak by pro každou zemi museli dělat základní věci jako exporty pro účetnictví. To Shopify je opravdu hrozba.

Jakým způsobem si tedy stavíte zeď na obranu svého království?

Hlavně pomocí projektů, kterými budujeme synergický efekt, kdy se jeden projekt navzájem podporuje s druhým. Máme vybudovanou docela silnou komunitu lidí, se kterými jsme v úzkém kontaktu – třeba na té facebookové skupině, kde s nimi komunikuji přímo já.

Jestli sem Shopify přijde, tak se spíš začneme přetahovat o nové klienty. Tam budeme mít o trochu lepší pozici, protože jsme lokální, umíme česky, jsme levnější a líp připraveni na český trh, než oni kdykoliv budou. A máme vazby s partnery, snažíme se ukázat, že máme dobrý produkt a naši zákazníci to říkají svým známým. Třetinu nových trials máme přes reference od stávajících klientů, to samo o sobě funguje dobře.

Autor: Peter Brejčák

Foto: Shoptet