Pracovní kompetence jsou někdy mylně zaměňovány za pravomoci, schopnosti nebo dovednosti, psychologové Marie Součková a Jan Kuba z Yclusteru ale ve svém novém textu pro StartupJobs Newsroom vysvětlují, že jejich záběr je podstatně širší. Pojďte se společně s nimi podívat, k čemu jsou užitečné tzv. kompetenční modely a jak je sestavit.

Pracovní kompetence jsou velice často skloňovaným tématem a nachází uplatnění napříč celým životním cyklem pracovníka v organizaci - od jeho nástupu přes jeho vzdělávání a kariérní růst až po jeho případný odchod. Pracovní kompetence jsou někdy mylně zaměňovány za pravomoci, schopnosti nebo dovednosti, ale jejich „záběr” je podstatně širší! Pracovní kompetence jsou vším, co umožňuje danému pracovníkovi efektivně vykonávat svou pracovní roli a plnit své pracovní cíle. Kompetence představují souhrn vědomostí, schopností, dovedností, osobních postojů, hodnot a motivace. Tím se dostáváme na psychologickou půdu. Kompetenční modely, tedy soubory obvykle 5 - 7 kompetencí klíčových pro výkon práce, tvoří alfu a omegu koncepční práce s lidmi.

Možná zatím s kompetenčními modely ve své práci nepracujete, nebo jsou stávající modely zastaralé a vyžadují aktualizaci. Jak kompetence správně nastavit, abyste k sobě do firmy získávali ty správné lidi a aby vám to klapalo? Na to se společně podíváme.

V čem je práce s kompetencemi užitečná - komu a čemu tím prospějete? :-)

Rozličné kompetenční modely typicky využijete např. při strategickém personálním plánování, kdy si budete odpovídat na otázku: „Jaké kompetence potřebují mít pracovníci budoucnosti, aby měli potenciál plnit budoucí firemní cíle?”

Dobře nastavené sety pracovních kompetencí vám také pomohou spolehlivě odpovídat na otázku „Kdo se k nám hodí?” - do firmy, týmu i na konkrétní pracovní pozici. Díky tomu k sobě přitáhnete ty správné lidi! Zároveň vám budou sloužit jako rozhodovací kritéria, podle kterých ve výběrovém procesu odhalíte ty nejvhodnější pracovníky.

Na výběr pracovníků navazuje onboarding - díky patřičenému změření relevantních pracovních kompetencí poznáte potenciál i rizika nových pracovníků. Už v rámci onboardingu na ně dokážete adekvátně reagovat - např. vhodným nastavením podpory mentora či cíleným přizpůsobením rozvoje potřebám nováčka. Ne každou kompetenci lze stejně „snadno a rychle” rozvíjet. Ne každá „rezerva” v kompetencích si v rozvoji zaslouží pozornost, často stojí za to investovat do rozvoje „silných” kompetencí. V každém případě je potřeba vymezit, odkud kam se chceme dostat a jaké k tomu máme zdroje. Skrze kompetence získáte odpovědi na otázky, kam přesně, kolik a jakým způsobem v rozvoji člověka investovat - a kde už by to bylo neefektivní. Můžete tedy předejít zmařeným nákladům vynaloženým v rámci „zkušebky”, které končí brzkým odchodem pracovníka a/nebo nedostatečným progresem a nenaplněnými očekáváními.

Investujete do rozvoje lidí a přejete si, aby to mělo efekt - tedy, aby se vám investice vrátila a ideálně i zúročila? Díky dobře nastaveným kompetenčním modelům můžete zacílit oblast, úroveň i formu rozvoje tak, aby vyhovovaly individuálním potřebám účastníků. Nestačí vám zpětná vazba jako „zábavný trénink”, „zajímavá konference” nebo „přínosné školení” - a přitom výsledky v nedohlednu? Kompetence vám dají vodítko pro nastavení rozvojového plánu, výběr rozvojového programu a v neposlední řadě pro vyhodnocení posunu, růstu v rámci jednotlivých kompetencí. Mnohem lépe tak uhlídáte efektivitu nákladů na rozvoj zaměstnanců.

Jak kompetence nastavit? Psychologicky :-)

Nejprve je potřeba kompetence praktickým způsobem uchopit, aby se nám s nimi dobře pracovalo. Nerozplétat je jako jedno velké klubko - to byste se snadno mohli zaplést. :-) Pomůže rozdělit kompetence na logické celky. Nezůstaneme jen u rozlišení na „hard” a „soft”. Personální psychologie rozlišuje tři kompetenční oblasti:

a) kompetence ve vztahu k výkonu práce - přístup k práci, úkolům, problémům,
b) kompetence ve vztahu k druhým lidem - interpersonální, přístup k lidem,
c) kompetence ve vztahu k sobě - sebeřízení, přístup k sobě.

Do kategorie „přístup k práci” typicky řadíme: aktivní přístup, drive, motivovanost, organizační dovednosti, výkonovou orientaci, zaměření na výsledky, otevřenost novému, adaptabilitu nebo obecně řešení problémů apod.
Mezi interpersonální kompetence spadá např. efektivní komunikace, orientace na tým, vztahová orientace, zákaznická orientace, vliv a přesvědčivost nebo leadership.
A konečně mezi kompetence z oblasti sebeřízení řadíme třeba sebedůvěru, sebereflexi, time/energy management, psychickou odolnost, zvládání emocí, zátěže a stresu.

Výše uvedený výčet není finální. V personálně psychologických zdrojích můžete najít desítky dalších pracovních kompetencí - některé jsou více obecné (např. řešení problémů nebo efektivní komunikace); jiné velmi konkrétní a úzce vymezené (obchodní vyjednávání, analytické dovednosti). A vy si možná říkáte - OK, tak si mohu najít definice desítek kompetencí, ale jak mám určit, které jsou pro nás v konkrétní situaci ty podstatné?

Základem je analýza práce!

Zdrojem pro analýzu práce jsou popisy pracovních pozic / náplně práce, pokud jsou aktualizované a odpovídají skutečnosti. Zásadní je zaměřit se na projevy chování. Podtrhněte si činnosti a výsledky práce. Pro každou pracovní pozici (roli) můžete určit vlastní kompetenční model. S velkou pravděpodobností najdete klíčové kompetence, které jsou sdílené napříč většinou (a nebo všemi) pracovními rolemi, a ty potom budou tvořit páteř vašich kompetenčních modelů. Typicky se jedná o práci s informacemi nebo efektivní komunikaci, které se pak liší vyžadovanou úrovní na různých pozicích. Jiné budou specifické - jako třeba obchodní dovednosti nebo leadership.

Co když popis pracovní pozice nemám a nemám moc tušení, co daná role obnáší?

Pravděpodobně se najde někdo, kdo tento pohled „dovnitř” má! Jsou to typicky experti přímo z terénu - pozvěte si je a proberte jejich pracovní roli, typický pracovní den, zeptejte se jich na obtíže a problémy, které překonávají, a na to, co jim v práci pomáhá být efektivní. Zkoumejte konkrétní postupy a činnosti nebo se zaměřte na analýzu konkrétních „kritických událostí” s cílem identifikovat, které chování vede k jejich účinnému zvládnutí (případně se můžete zaměřit i na chování, které k jejich zvládnutí naopak nevede). Pokud ctíte pravidlo „více hlav víc ví”, pozvěte si hned několik expertů najednou - vytvořte tzv. focus group a proberte to dohromady. Zajímavým zdrojem dat může být též srovnání přístupu tzv. high achieverů s ostatními. Užitečný může být i „pracovní deník” popisující každodenní agendu člověka za určité období - to třeba v případě, že se v roli CEO chystáte část činností převést na jinou, nově vznikající pozici. Samozřejmě vám dobře poslouží i precizní zápisy v kalendáři či aplikace pro správu projektů, úkolů apod. Zkrátka veškeré zdroje dat o tom, co člověk pro dosažení kýžených výsledků dělá.

Jdeme po činnostech a chování, ne po nálepkách zahalujících celou osobnost!

Důraz dáváme specificky na činnosti - konání, jednání, chování, tedy dynamické prvky, nikoli na trvalé rysy či charakteristiky člověka. Tady nastává úskalí - je velmi snadné sklouznout k vymezení statických vlastností, jaký by člověk měl být: bystrý, spolehlivý, svědomitý, zapálený, organizovaný atd. atd. Taková vymezení však pro kompetenční model nejsou moc užitečná. Vytvářejí dojem černobílého světa, v němž člověk nějaký jednoduše je, či není. Nevytvářejí prostor pro změnu a růst. Předjímají, že faktorem úspěchu jsou poměrně trvalé vlastnosti. Ty lze navíc jen velmi obtížně měřit - tedy pokud nám jde o spolehlivé poznání potenciálu člověka a nespolehneme se jen na „dojem”, který si automaticky utváříme na základě omezených útržků reality. Místo toho nám mnohem lépe poslouží na indikátory chování, postojů a přístupu - těm věnujte pozornost. Tzn. při tvorbě kompetenčního modelu a analýze pracovní pozice se neptáme „Jaký by ten člověk měl být?”, ale třeba:

„Co konkrétně dělá pro to, aby dosáhl/a výsledků? Jak často, v jaké kvalitě, s jakými zdroji, v jakých podmínkách?”
„Jak se chová, když narazí na překážky charakteru XY?”
„Co dělá, aby překonal/a limity spojené s...?”
„Co potřebuje dělat pro to, aby zvládl/a výzvu XY?”
„Jak se má projevovat, když nastane okolnost XY?”

Těmito otázkami se doberete k poznání, jaké činnosti jsou pro naplnění podstaty pozice / role klíčové. Tím jste krok od uvědomění, jaké jsou k tomu potřeba schopnosti, dovednosti, znalosti, postoje, motivace, způsoby chování - jinými slovy kompetence. Není žádoucí upínat se k charakteristikám typu „je to extrovert” nebo „je to kliďas”, které navíc nebývají fixní napříč situacemi, kontextem a časem. Místo toho můžete dojít třeba ke zjištění:

vyžívá se v každodenním kontaktu s lidmi,
komunikace s lidmi ho spíše nabíjí, než vyčerpává,
naplňuje ho možnost oslovovat a poznávat nové zákazníky,
zajímá se o specifické potřeby zákazníků, klade věcné otázky,
v kontaktu s lidmi vystupuje uvolněně a přívětivě, a to i tehdy, když druhá strana neprojevuje dobrou vůli se domluvit, atp.

Získáte „behaviorální popis pracovní pozice” - seznam bodů popisujících konkrétní žádoucí chování, které člověk v různé míře a kvalitě, za různých okolností, projevuje. Když se zaměříte na slovesa, ocitnete se jen krok od definování klíčových kompetencí, v tomto případě například „orientace na vztahy” nebo „zákaznická orientace”.

Proč nestačí kompetenci stanovit „od stolu”? Je tu riziko, že byste vygenerovali řadu kompetencí, aniž byste měli jasno v tom, co přesně znamenají, jaké chování se za nimi skrývá. Také byste snadno mohli ulpět na kompetencích, které ve skutečnosti klíčové pro úspěch v dané práci nejsou.

A kolik těch kompetencí mám identifikovat?

Neexistuje jednoznačná odpověď, můžeme však prozradit, co se osvědčuje v personálně psychologické praxi. V případě výběru nových kolegů doporučujeme zaměřit se právě na 5 klíčových pracovních kompetencí. Takový počet je reálné v behaviorálním interview či assessmentu centru sledovat a s dostatečnou hloubkou a přesností vyhodnotit. Získaný klastr kompetencí také má smysl promítnout do HR marketingové komunikace / pracovní inzerce. Můžete opustit klišé: týmový hráč, přirozený leader, spolehlivý, detailista apod. a místo toho uveďte, jaké konkrétní jednání a projevy očekáváte. V případě rozvojových potřeb (např. analýza potenciálu jednotlivců i týmů, stanovení rozvojových plánů, vyhodnocení progresu vzdělávacích programů apod.) můžeme stanovit i 7 - 9 klíčových kompetencí. V těchto případech totiž vyhodnocujeme kompetence po delší dobu, sofistikovaněji, za pomoci vícero metod a není problém obsáhnout i nuance - např. vyměnit obecnou „efektivní komunikaci” za několik podrobnějších kompetencí; např.: „argumentace a vyjednávání”, „podávání zpětné vazby” nebo „zákaznická orientace”. Pomocí řady metod můžete s poměrně vysokou spolehlivostí zjistit, nakolik chování dotyčného naplňuje definice kompetencí, které potřebujete naplnit (viz odrážky v předchozím příkladu).

Nyní byste měli mít jasno v tom, jak ke kompetencím dojít! A nic nebrání tomu se pustit do další fáze - do jejich zkoumání, analýzy, měření a vyhodnocování na individuální úrovni. O tom zase příště :-)

Rubriku PSYCHO KOUTEK připravují pro StartupJobs Newsroom psychologové Marie Součková a Jan Kuba

Mgr. Marie Součková je personální psycholožka a specialistka na diagnostiku pracovních kompetencí. „Aplikuji psychologické know-how ve firmách, protože na lidech stojí a padá business. Do práce s lidmi vnáším data a vyvíjím metody pro poznání potenciálu lidí (YCLUSTER, Behavera). Vedu rozvojové programy pro managery a HR - psychologie ve výběru a rozvoji lidí, spolupráce a komunikace v týmu, sebeřízení, zvládání stresu, práce s emocemi a další,” říká o sobě.

Ing. Mgr. Jan Kuba je firemní psycholog a psychometrik. „Věnuji se pracovní psychologii a kompetenční diagnostice, protože na lidech stojí a padá business. Do personální práce vnáším data, vyvíjím metody pro poznání potenciálu lidí (YCLUSTER, Behavera). Vedu rozvojové programy pro managery a HR - psychologie ve výběru a rozvoji lidí, motivace a rozvojový mindset, leadership, koučování, komunikace v obtížných situacích a další,” říká o sobě.

Foto: Unsplash