Většina podnikatelů, vedoucích týmů i personalistů si to zažila. Vzali jste do firmy či týmu člověka s nablýskaným životopisem a zkušenostmi přesně na míru pozice. Jenže záhy jste své volby začali litovat... Na pohovoru se choval příkladně, chemie zafungovala, jiskra přeskočila... a po pár dnech v práci ejhle! Všechno je jinak! No, naštěstí tu máme „zkušebku”, a tak se ho můžeme rychle zbavit, nebo ne?!

Nepovedený výběr nového pracovníka (tzv. „Bad Hire”) je relativně běžnou záležitostí. Přibližně 75 % HR / manažerů přiznává, že se jim povedlo minimálně jednou během kariéry sáhnout opravdu hodně vedle. A nehledě na to, co si kdo přizná nebo nepřizná, spolehlivým ukazatelem špatných personálních rozhodnutí je fluktuace (byť se na ní podílí více faktorů než samotný výběr).

Setkáváme se s tím, že si firmy vybírají své pracovníky jen podle toho, co umí, ale pak se s nimi loučí kvůli tomu, „co je to za lidi”, zkrátka jim to neklape.

Přání nám kolikrát zastíní úsudek. Když (zoufale) potřebujeme posilu týmu, máme tendenci přehlížet drobné náznaky, že by to nemuselo klapat. Naopak přeceňujeme význam charakteristik, které u druhého vnímáme jako žádoucí. Nechceme se zdržovat dalším pátráním a riskovat, že dokonce zjistíme něco, co bychom raději nevěděli. Vždyť to vypadá tak nadějně! Nechceme stát štěstí v cestě a konejšíme se tím, že pořád tu je přece možnost „rozloučení se” ve zkušebce. Nedáváme velkou váhu rizikům, která s sebou brzké odchody nesou - a to se nám snadno vymstí. Jedním z nepříjemných dopadů jsou časové a finanční ztráty, kterým se ovšem dalo dost dobře předejít.

Kolik mě stojí jeden „bad hire”?

Troufáme si říct, že více, než si myslíte. Je na místě si přiznat, že celková „cena” za chybný výběr zaměstnance není jen součtem několika měsíců jeho superhrubé mzdy. Mzdové náklady tvoří jen malou část toho, kolik to společnost reálně stojí. Co všechno platíme, když se přehmátneme?

• Superhrubou mzdu za dobu působení pracovníka v organizaci
• Náklady na nábor a výběr - inzerce a kampaně HR marketingu, náklady na práci spojenou s kontaktováním, screeningem, předvýběrem a výběrem zaměstnance (interní či externí personalisté, čas HR a manažerů na pohovorech atp.)
• Administrativa spojená s nástupem a výstupem zaměstnance, náklady na provoz pracovního místa (fyzické prostředí i zajištění přístupů do systémů apod.)
• Onboarding - čas nadřízeného, interních i externích lektorů, případně buddyho, kolegů, supervizorů atp.
• Školení - zákonná školení, odborná školení - interní i externí lektoři, licence, …

To vše (a více) se skrývá v ceně jednoho špatného výběru. Už v roce 2017 se v mezinárodní srovnávací studii ukázalo, že průměrná cena jednoho špatného výběru je přibližně 14 900 amerických dolarů (tzn. přibližně 375 000 korun). U „rychloobrátkových” pozic nevyžadujících mnoho investic do zaučení lidí může být částka nižší. U vysokých manažerských nebo technických je naopak násobně vyšší. Obecně se má za to, že průměrné náklady na jeden špatný výběr u konkrétní pracovní pozice představují cca 30 % jejího celkového ročního budgetu (mzda + benefity). Tímto jednoduchým výpočtem si můžete udělat představu o tom, kolik reálně s každým výběrem nového člověka riskujete.

Navíc do hry vstupují náklady obětované příležitosti - prostředky vynaložené na „bad hire” bychom alternativně mohli vynaložit na „good fit” a podpořit tím ziskovost firmy, vyšší produktivitu, menší chybovost a menší riziko poškození značky. Co bychom zvládli v dlouhodobém horizontu vyprodukovat, kdybychom se rovnou věnovali těm lidem, u nichž to má smysl? Co atmosféra v týmu? Co otrávení kolegové? Co zklamaný manažer? Co hrozby „toxické” reputace firmy na internetu kvůli nízké kvalitě odvedené práce?

Tak co tedy s tím?

Obecně se nabízejí dvě relativně dostupná řešení, jak eliminovat ztráty. Platí, tak jako v řadě dalších oblastí lidské činnosti, že prevence je lepší než léčba.

Začněme léčbou

Když už se přehmátneme, potřebujeme to rychle rozpoznat a hlavně si to bezodkladně připustit. Ano, připustit si chybu někdy bolí. Ale tvářit se, že „to bude dobrý” a čekat, až to bude „tak špatný, že už to dál nejde”, bolí ještě víc. Nemá cenu uměle protahovat to, co zkrátka nemá potenciál fungovat. Nemá smysl dokazovat si, že „nakonec to půjde” a obětovat další zdroje na další podporu, školení, koučování atd., když výsledky nepřicházejí a nebo je poměr „cena : výkon” neudržitelný. Nepříznivý vliv na bezprostřední okolí dotyčné/ho jsme již vzpomínali.

Čím dříve to ukončíme, tím méně nás to stojí. Rychlý důstojný konec při zachování vzájemného respektu je lepší než marné zdlouhavé a pro obě strany často i nedůstojné „snažení se” . Podobně jako v osobních vztazích. Bez otálení vytvořte místo pro člověka, který přinese hodnotu, jakou potřebujete. A hlavně… udělejte to podruhé jinak! Nepodléhejte nátlaku „rychle sehnat adekvátní náhradu” a důsledně rozeberte svůj postup - kde Váš přístup patrně selhal? Co můžete změnit? Kdo Vám může pomoci, rozhodnout se tentokrát lépe?

A tím se dostáváme k prevenci

Minimalizovat riziko „bad hires” můžete změnou výběrového procesu a zamezit tomu hned v prvopočátku. Základem je:

1. precizní stanovení kompetenčního profilu - jaké hodnoty, motivace a postoje, kompetence a projevy pracovního chování predikují výkonnost a úspěch v daném kontextu? Jak se liší „high achievers” od těch „low”?
2. hlubší poznání a kvalitní prověření pracovních kompetencí a osobnosti kandidáta, jeho postojů, motivací, sebereflexe a mindsetu, vzorců myšlení a prožívání, znalostí a schopností, tvrdých i měkkých dovedností, jeho sounáležitosti s hodnotami a kulturou firmy nebo týmu, do kterého nastupuje. V tomto ohledu je zvlášť důležité nespolehnout se (v žádném případě!) na informace, které jsou uvedeny v životopise. I reference mohou být zrádné. Je potřeba si přímo prověřit klíčové kompetence, které jsou s pozicí spojeny. Přesně pojmenovat své potřeby a nezdráhat se zapojit kandidáta do zjišťování toho, nakolik je připraven je vzít za své.

Pokud si potřebujete být jistí tím, že dotyčný/á je dobrý leader, ani letité zkušenosti z manažerské pozice nejsou zárukou. Zákaznickou orientaci a obchodní drive také nezaručuje množství zastávaných obchodních pozic. Nejlepším prediktorem budoucího pracovního chování je chování dosavadní - a to promítá do přístupu k řešení případových studií, jednání v modelových situacích či odpovědí v behaviorálním, kompetenčním interview.

Předpoklady k výkonu dané práce jsou dány několika rovinami:

• hodnoty, motivace, postoje: „Chce?”
• znalosti a orientace: „Ví jak”?
• schopnosti a dovednosti: „Umí?”
• soulad s podmínkami: „Může / nebrání tomu něco”?

Představte si, že byste vybírali zpěváka či zpěvačku. Patrně byste se v CV ani na pohovoru nespokojili s odpovědí „Zpívám fakt dobře”. Chtěli byste to slyšet, je to tak? A stejně tak je užitečné přistupovat ke kandidátům v nejrůznějších kontextech. I za cenu toho, že to bude stát nějakou energii, čas a peníze do začátku „navíc” - ovšem ve finále ušetříte.

Zdá se Vám to z pohledu kandidáta nedůstojné? Pak si přestavte, jaké by to bylo, navazovat osobní vztah s partnerkou či partnerem s tím, že pouze jeden z vás má umožněno získávat podrobné informace o tom, jak to má nastavené ten druhý. Zatímco ten druhý se musí spoléhat na počáteční první dojem a doufat, že „to nějak půjde”. Pokud spolu máte fungovat dlouhodobě a za cenu investic na obou stranách (také časových a energetických), je v zájmu obou stran zjistit, jaká je výchozí pozice, kde, jak a nakolik se potkáváte a kde se naopak míjíte a v čem případně potřebujete zabrat, aby měl vztah šanci.

Co doporučuje 10 z 9 personálních psychologů?

Nebát se investovat do kvalitního rozpoznání předpokladů pro práci ve všech výše uvedených rovinách. Nic nezkazíte propracovaným, dobře strukturovaným behaviorálním / kompetenčním interview na míru pozici. To můžete realizovat třeba za přítomnosti personálního psychologa či jiného experta na lidi, skrze online nástroje či osobně.

Ideální je, když tuto „session” okořeníte příležitostmi k řešení konkrétních situací, které mají relevantní vztah k dané pracovní roli. Kapitolou samotnou o sobě jsou assessment centra a individuální assessmenty, které doporučujeme realizovat pouze ve spolupráci se zkušenými specialisty (jistě každý máte historku o „assessment centru”, které se raději nemělo stát, a které vlastně ani nenaplňovalo podmínky této metody). Kdo chce zajít ještě dál, nabízí se společně strávený „pracovní den” či dny, ale i to se musí velmi dobře „nadesignovat”, aby to nebyla jen ztráta času a energie.

Intuici a pocity berte jako užitečný zdroj hypotéz, nikoli skokových závěrů. Užitečná data může přinést i psychologická diagnostika, pokud se nejedná pouze o sebeposuzovací dotazníky či metody slibující „rychlé a jasné” výsledky, ale je zapojený zkušený a nezaujatý psycholog (ne, Váš „čuch na lidi” není totéž a snadno podléhá zkreslením…).

Profesionální prověření předpokladů pro práci činí řádově několik tisíc Kč (screeningové a standardní metody, hodí se pro předvýběr z vícero kandidátů nebo hlubší poznání kandidátů na celou škálu pozic) až nižší desítky tisíc Kč na hlavu (komplexnější metody, hodí se pro výběr z užšího okruhu kandidátů nebo pro finální podporu rozhodnutí pro dotyčného kandidáta). Když vezmeme v potaz částky ztrát, které „bad hire” přináší, tak se to nakonec zdá jako docela levná prevence, co myslíte?

Rubriku PSYCHO KOUTEK připravují psychologové Marie Součková a Jan Kuba

Mgr. Marie Součková je personální psycholožka a specialistka na diagnostiku pracovních kompetencí. „Aplikuji psychologické know-how ve firmách, protože na lidech stojí a padá business. Do práce s lidmi vnáším data a vyvíjím metody pro poznání potenciálu lidí (YCLUSTER, Behavera). Vedu rozvojové programy pro managery a HR - psychologie ve výběru a rozvoji lidí, spolupráce a komunikace v týmu, sebeřízení, zvládání stresu, práce s emocemi a další,” říká o sobě.

Ing. Mgr. Jan Kuba je firemní psycholog a psychometrik. „Věnuji se pracovní psychologii a kompetenční diagnostice, protože na lidech stojí a padá business. Do personální práce vnáším data, vyvíjím metody pro poznání potenciálu lidí (YCLUSTER, Behavera). Vedu rozvojové programy pro managery a HR - psychologie ve výběru a rozvoji lidí, motivace a rozvojový mindset, leadership, koučování, komunikace v obtížných situacích a další,” říká o sobě.

Foto: Unsplash