Technologické firmy v České republice nebojují pouze s nedostatkem programátorů. Velký zájem je také o lidi, kteří mají zkušenosti s vedením týmů vývojářů či dalších odborníků. Zažitá praxe, kdy se šéfy pracovních skupin stávají seniorní developeři, může přitom skýtat mnohá úskalí. O tom, jak vychovat a udržet ve firmě schopné leadery hovořil ve speciální epizodě technologického podcastu SCRIPTease Marián Kameništák, viceprezident pro česko-nizozemskou softwarovou společnost Mews. 

Článek vznikl v rámci spolupráce Newsroomu StartupJobs a podcastu SCRIPTease. Celou epizodu si můžete poslechnout zde:

Kameništák se profesionálnímu vývoji softwaru věnuje již dvě dekády. Od roku 2010 postupně působil na pozici vedoucího vývojových týmů ve firmách, jako je německý farmaceutický gigant GEHE, investiční banka Barclays, AI startup Vendavo v San Franciscu nebo dodavatel biometrických řešení Innovatrics. Pozvání do speciálu SCRIPTease přijal již podruhé. Zatímco první společné povídání s Jiřím Bachelem z LOLO.team se zaměřovalo na vzdělávání mladých vývojářů v Česku, tentokrát bylo tématem jejich vedení. Kameništák se tak pokusil v rámci hodinové speciální epizody technologického podcastu SCRIPTease rozebrat všechny aspekty toho, jak poznat dobrého leadera a jak se jím stát. 

Vždy začněte u sebe

Hned na začátek přitom připomněl, že ne všichni schopní lidé mají ambici vést tým okolo sebe a stát se součástí firemního managementu. Podle Kameništáka by každý kvalitní zaměstnavatel v technologické sféře měl nabízet dvě základní kariérní cesty. Tou první je technická excelence, tedy místo pro extrémně seniorní programátory a další odborníky, kteří perfektně rozumí technologiím dané firmy. Druhou je pak manažerská cesta, jíž se vydávají ti, kteří jsou více zaměřeni na lidi, služby a produkty. „Kdybychom byli všichni team leadeři, netuším, kdo pak bude vytvářet náš produkt,“ směje se Kameništák. 

Marián Kamenišťák se profesionálnímu vývoji softwaru věnuje již dvě dekády.

Vzápětí se pustil společně s Bachelem do mírné kritiky praxe známé z některých firem, které identifikují nejslabšího programátora v týmu a udělají z něj team leadera. A to zkrátka proto, že rozdělování práce ostatním dle jejich názoru nepředstavuje tak náročný úkol. Podle Kameništáka není takový přístup vhodný, protože do vedoucích pozic tlačí nekompetentní lidi. „Team leader především musí mít v hlavě uklizeno. Důležité je znát správný směr, mít sebereflexi v tom, jaké jsou priority, umět si správně zorganizovat svůj čas – to je úplný základ,“ pokračuje Kameništák a zdůrazňuje, že do leadership rolí nepatří lidé, kteří nedokáží zorganizovat ani sami sebe. Zároveň připouští existenci tzv. „people skillu“, tedy schopnosti vycházet s lidmi, ale třeba i uchránit tým od příliš komplexních či neurčitých úkolů, ve kterých by se mohli juniorní kolegové na dlouho ztratit. 

Kolegové a přátelé? Vyjasněte si role

Jaké jsou nejčastější komplikace bezprostředně po povýšení člověka na team leadera? „Alfou a omegou je těm problémům předcházet, ale nějakým se samozřejmě nevyhneme. Obecně je důležité mít za sebou manažera, který člověku v nové roli pomůže. Nenechá ho plavat, s tím, že se uvidí, jak mu to půjde, tedy jestli se neutopí. To je základní premisa. Když půjdeme do detailů, trpí všichni hodně podobnými problémy, které jsou ale překonatelné v rozumném čase,“ doplňuje Kameništák, že povýšení do manažerské role lze v zásadě chápat jako standardizovaný proces. 

„Pokud novým team leaderům nepomůžeme, odsoudíme se sami k neúspěchu. Proto jsme v Mews vytvořili program pro prvních devadesát dní na této pozici. Pokrýváme jím základní zodpovědnosti team leadera, je rozložený do týdnů a jako úplně první si snažíme ujasnit vzájemná očekávání. Dáváme také tímto signál člověku, aby si přepnul priority, např. přestal programovat,“ uvádí Kameništák, pro kterého osobně bylo odloučení od programování, jemuž se věnoval mnoho let, taktéž náročné. 

Podle Kamenišťáka je po povýšení zapotřebí vyjasnit si role s kolegy. 

Každý člověk, který se na manažerské pozici ocitne poprvé, by si měl umět se svými podřízenými – s nimiž byl často donedávna na stejné či podobné úrovni v hierarchii – vyjasnit, zda se právě společně baví z pozice přátelství na pracovišti, nebo vztahu nadřízeného s podřízeným. „Jedna z rad, kterou jsem dostal a která se osvědčila, zní ‚I’m not your friend, but I’m friendly to you.‘“ (Nejsem tvůj přítel, ale chovám se k tobě přátelsky – pozn. red.)

Dvě pizzy musí stačit

Pro technicky orientované lidi v nové manažerské pozici je podle Kameništáka často náročné i to, že neexistuje bezprostřední zpětná vazba na jejich rozhodnutí a činy. „Jsou zvyklí, že když něco naprogramují, okamžitě vidí, jestli konkrétní věc funguje či nikoliv. Leadeři však nemají křišťálovou kouli, aby v okamžiku, kdy přijmou nového člověka do týmu, nebo zvolí nějakou novou technologii, kterou budou používat, ihned na sto procent věděli, jak to dopadne,“ vysvětluje. Je-li však přeci jen potřeba nějaká metrika, dobrý leader prý dokáže správně předvídat důsledky alespoň 80 % svých rozhodnutí. 

Kameništák dále zdůraznil nutnost budování tzv. „two pizza teamů“. Jde o koncept, který popularizovala společnost Amazon prostřednictvím svého majitele a šéfa Jeffa Bezose. Žádný pracovní tým v rámci společnosti by podle něj neměl být tak velký, aby jej nedokázaly nasytit dvě velké pizzy. Realistický odhad je prý takový, že každý podřízený člověk zabere manažerovi 15 procent pracovního času; jeden člověk je tedy efektivně schopen řídit šest, v hraniční situaci až osm lidí.

Řeč přišla i na zažité pravidlo, že by člověk na vedoucí pozici měl vždy mít větší mzdu než jemu podřízení technici a vývojáři. „Asi největší firma, která toto dogma ruší, je Google. Tam vývojáři vydělávají největší balík a já jako manažer bych utřel nos,“ vysvětluje Kameništák. „Lepší firmy už dnes plat neorientují hierarchií, ale schopnostmi, a není tak pravidlo, že by člověk, který je ve firmě postaven výše, měl zákonitě vyšší plat,“ dodává. 

Dobrým šéfem na dálku

Speciální výzvy v oblasti leadershipu přináší současná doba, kdy se často celé týmy přesunuly do svých domovů a veškerá spolupráce je realizována skrze komunikační aplikace. „Ověřil jsem si to, co je popsáno v řadě publikací o remote a hybridních týmech. A sice, že je potřeba s lidmi trávit více času vzdáleně, více se jim věnovat, více jim být k dispozici. Existují různé tipy a triky, například že je celý den otevřená místnost, ve které si tým může popovídat. Je také vhodné být více proaktivní, ptát se expresivněji, jestli někdo nepotřebuje pomoct,“ zdůrazňuje Kameništák. 

Větší pozornost je také nutné věnovat budování vzájemných vztahů, a to jak mezi kolegy v rámci týmu, tak s jeho vedením. „Proto jsme ve firmě alokovali velmi slušný rozpočet na různé týmové aktivity a společná posezení. Nemáme žádná pravidla, kolikrát za měsíc mohou týmy někam vyrazit. Motivujeme ale leadery, aby vzali své kolegy na pivo, motokáry, laser game nebo únikovou hru vždycky, když se podaří uzavřít nějaký větší projekt, nebo třeba když nastoupí někdo nový do týmu,“ nabádá Kameništák k tomu, aby se firmy nebály občas svolat často spíše introvertní vývojáře pracující dlouhodobě z home office na společnou akci. 

Hostem Jirky Bachela ve speciálním díle podcastu SCRIPTease byl Marián Kamenišťák z Mews.

Přirozené je i to, že se občas výběr kolegy úplně nepovede a očekávání o pracovním výkonu se nestřetne s realitou. Taková situace je přitom často náročná i pro zkušené manažery. „Když jsem měl poprvé někoho vyhodit, tak jsem nespal. Ale to nejhorší, co se může stát, je, že člověka, o kterém víme, že do týmu nepatří, na pozici necháme ještě další kvartál či půlrok s tím, že se to možná zlepší. Jenže ono se to obvykle nezlepší,“ dodává Kameništák. 

Závěr speciálu pak znovu patřil diskuzi o tom, zda skutečný leader musí být zároveň manažer. „Největší technologická esa mají být vidět, dělat podcast, psát články na blog. To jsou lidé, kteří jsou pak hodní následování a nesedí jen někde v koutě, kde píšou kód. Největší dopad seniorních lidí je, že kolem sebe vyzařují auru. A to je to, co v principu chceme vidět,“ popisuje Kameništák. „Takového člověka většinou poznáte velmi rychle,“ dodává Jirka Bachel z vývojářského gangu LOLO.team a uzavírá tím speciální epizodu podcastu SCRIPTease věnovanou problematice leadershipu, tedy vedení lidí a týmů na pracovišti. Celou si ji můžete poslechnout prostřednictvím tohoto odkazu.  

Foto: LOLO.team