Mews získal na svůj revoluční hotelnický systém 770 milionů Kč. „Jsme prostě radikálně jiní,” říká Richard Valtr

Mews získal na svůj revoluční hotelnický systém 770 milionů Kč. „Jsme prostě radikálně jiní,” říká Richard Valtr

Redakce 26. zář 2019 12 min

Hotelnictví je konzervativní oblast, ve které se inovace prosazují jen velmi těžko. Původem český startup Mews se však o to pokouší – a daří se mu. S platformou ulehčující organizaci a správu ubytovacích zařízení oslovil již více než tisíc z nich v Evropě a za oceánem. Že se bude firmě dařit i nadále, věří také investoři, kteří Mews celkově poskytli již přes 40 milionů dolarů (přibližně 950 milionů korun), z toho 33 milionů v nedávné Series B investici.

Doteď přitom o Mews, který vznikl v roce 2012, v českých médiích nebylo téměř vůbec slyšet. Jak vlastně platforma funguje, jaké má plány, jak se oslovují zahraniční investoři a jak se buduje firma mluvil pro Newsroom Startupjobs zakladatel Mews Richard Valtr.

1100 hotelů a přes 50 milionů měsíčně

Jak často cestuješ?

Poslední tři roky někam jedu většinou dvakrát týdně, ale někdy jsou to i dvě destinace za den.

Když cestuješ, ubytováváš se v hotelích, které spolupracují s Mews?

V rámci Mews máme Travel Club. Vznikl hlavně kvůli tomu, že spousta hoteliérů a lidí pracujících v turismu ráda cestuje a díky klubu jim dokážeme nabídnout speciální cenu v Mews Network. Je to uzavřená síť s velkými slevami.

V čem ti tedy Mews při cestování pomáhá?

Hlavně v tom, že si vše s hotelem vykomunikuji před tím, než přijedu. Můžu si udělat check-in a předpřipravit si pokoj. Když je to hotel, kde už jsem byl, řeknu jim, že chci stejný pokoj. To už si najdou na mém profilu, mám tam kartu a všechny údaje. Když přijedu, nemusím nic dělat, maximálně si vyzvednu klíč. V některých hotelech to ale už dokázali dostat na úroveň, že dostanu mobilní klíč například pomocí QR kódu. To všechno umožňujeme, ale nemůžeme hotelům diktovat, jak si udělají své zámky.

Tohle je z pohledu návštěvníka vaše hlavní propozice?

To je ta hlavní věc. Hodně se pak změní, jak člověk hotel používá. Když se chce například recepčních na něco ptát, má většinou opravdu trefné otázky. A naopak, když lidé v hotelech ví, že nemusí dělat „robotickou“ část práce, je to zajímavější i pro ně, protože se najednou začnou nudit a začnou se také ptát – například jestli hosté nepotřebují něco zařídit. To jsou drobné nuance, odbourávají strojovost v lidech. Tam směřujeme produkt, aby bylo ubytování lepší.

Jaká je vaše hlavní prodejní propozice pro hotely?

Je tam několik věcí. Automatizujeme i další procesy, které se dějí v rezervačním oddělení nebo dalších systémech. Máme integrace na to jak, kde a za kolik prodávají. To vše jim můžeme zautomatizovat. Pro hotely je hlavní přidaná hodnota v tom, že jim umožňujeme dělat lepší, rychlejší práci a více ji škálovat.

Tradiční hotelové systémy mají jen informace o nějakém pokoji a o tom, že na něj přijde nějaký člověk. U nás je v centru pozornosti člověk, který si někdy koupí tenhle pokoj nebo jiný druh služby. Zní to jako maličkost, ale pro fungování hotelů je to fundamentální věc, která změní jejich hodnoty.

Hotelnictví je velmi konzervativní obor a hotely nerady zkoušejí nové věci. Jakým způsobem se vám je podařilo přesvědčit, že stojíte za to, že se investice do Mews vyplatí?

Dokážeme se docela dobře prodat (úsměv). Máme své zásady, například výborný support. Kdybych přišel na recepci, chtěl se na něco zeptat a oni by mi řekli, abych na odpověď počkal 24 hodin… to si nemohou dovolit. Většina firem v našem průmyslu to však dělá. My zastáváme tu vizi, že když by se to nelíbilo vašemu hostovi, neměli byste si to nechat líbit ani vy. Tím, že se na věcí díváme jinak, nám to buduje brand. Ne všem se to líbí, ale vidí, že je to inovativní.

Naše prodejní propozice není o nějakém levnějším systému, to pro hotel není takové terno. S námi hotely přemýšlejí jinak, nepotřebují recepci, pokoj je jen jedna ze služeb, kterou prodávají. Nemusí mít 20 lidí v kanceláři v prvním patře, ale jen dva a mají prostor na ještě víc pokojů. To jsou změny, které opravdu rezonují, jsme prostě radikálně jiní.

Kolik hotelů máte aktuálně zapojených?

Přibližně tisíc sto hotelů.

Jak rychle to číslo roste?

Tento rok jsme začínali na nějakých šesti stech hotelech, rok předtím to bylo kolem tří stovek.

Takže každý rok dvojnásobek?

Minulý rok jsme vyrostli o 230 procent. Pro nás počty hotelů nic neznamenají, důležitý je pro nás počet pokojů. Před rokem jsme měli průměr 42 pokojů na hotel, teď je to 68, na konci roku přes 70. Děláme víc hotely v Americe, kde mají průměr asi 150 pokojů.

Na jaké úrovni se pohybují vaše tržby?

Teď je to přes padesát milionů korun měsíčně.

Jste v zisku?

To ještě dlouho nebudeme.

Jak to?

Protože chceme růst. Je to o tom, aby firma vydělávala peníze tak, že se jednou může do zisku obrátit. My máme spíš americký přístup než evropský. Tady jsou pro všechny nejdůležitější co nejvyšší marže a nejvyšší výdělky. My chceme mít nejvyšší marže, abychom mohli víc a víc investovat do produktu a expanze. Abychom peníze, které jsme získali jako investici, mohli používat neustále na další strategické akvizice, nábor lidí a podobně.

„Podstata dobrého globalizovaného produktu je, když dokážeme myslet lokálně, ale působit globálně“

Mews získal series B investici 770 milionů korun od fondu Battery Ventures, takže je teď o vás hodně slyšet. Proč jste se rozhodli začít víc komunikovat? Dřívější mediální zmínky byly za sedm let od vašeho vzniku v klasických médiích dvě nebo tři, teď je tu najednou firma s hodnotou přes pět miliard korun. Co se změnilo?

Přiznám se, že jsme do PR nechtěli dávat takové peníze. Vždy jsme si říkali, že nepotřebujeme, aby tady o nás někdo věděl, protože nám to nepřinese žádný sales. Potřebujeme, aby o nás věděl manažer ve Francii, takže jsme peníze dávali například do eventů.

Co se změnilo právě teď?

Změnilo se několik věcí. Hlavně v rámci týmu všichni viděli, že se píše o dalších podobných firmách. Nás začalo interně mrzet, že děláme super práci, rosteme, ale nikdo o nás nepíše. Takže to bylo na podporu brandu. A souvisí s tím hiring, když jsme někoho nabírali, ani moc nevěděli, co děláme. Všichni pak byli překvapeni, kolik toho děláme a jak jsme velcí. Přišlo nám to jako škoda.

Vraťme se k investici. Jakým způsobem jste se dostali k Battery Ventures, kteří sídlí v Bostonu?

Byla to evoluce. Už v začátcích jsme zkoušeli tady v Česku oslovit investory, ale to nedopadlo. Vždy jsme dostali podmínky, které se nám nelíbily.

V čem?

V Evropě celkově chybí víra ve foundera. Investice se berou spíš jako corporate development. Nápad je jen něco a hlavní je exekuce, při které jsou nejlepší lidé jako konzultanti, kteří chtějí něco dělat, ale už ne v korporátu. V Americe je to opravdu o tom, že investoři dávají peníze kvůli lidem – ti jsou pro svou myšlenku z nějakého důvodu zapálení a chtějí ji rozvíjet. Pak k tomu investoři přistupují tak, že jim dají peníze a ať si sami řeší, jak chtějí růst. Právě tyto typy investorů jsme hledali.

Ze začátku jsme je našli v Amsterdamu, pak v Anglii, a ti nám otevřeli další dveře. S Battery Ventures jsme byli v kontaktu skoro dva roky a v době, kdy nám dali nabídku, jsme se bavili s dalšími asi 30 americkými fondy. Ale i tak nejdeme tím americkým stylem, že bychom si vybrali tři nebo čtyři investory. Pro nás je to velmi intimní, máme rádi čisté stoly a vědomí, proč jdeme zrovna s tímto investorem, co od nich chceme a jak bychom je chtěli využít. Investoři jsou víceméně servisové organizace, dodají vám network a lidi, které můžete nabrat.

Co bys poradil začínajícím startupům, které mají podobně globální ambice?

My jsme první investice řešili v roce 2013 a třeba i v české sféře se pár věcí změnilo. Každému bych ale řekl, ať si vygooglí Y Combinator a jejich Safe note – tak by měl vypadat jejich první term sheet. Je to záruka, že dostanou peníze bez toho, aby je jako zakladatele mohl někdo vyhodit z firmy. Pak ať řekne všem investorům: Jestli mě chcete, protože mám nápad a zápal, mám tuto technologii, věc, kterou chci udělat, bude to obrovské. Dejte mi tu výhru, abych to dokázal.

Je Mews oficiálně česká firma?

Ze začátku byla česká. Pak, když jsme se bavili s nizozemskými investory, jsme se domluvili na přesídlení do Nizozemí a vše udělali pod tamním právem. I když je Praha srdcem firmy, oficiálně jsme v Nizozemí.

Ptám se právě kvůli tomu, jakým způsobem to pak ovlivňuje vyjednávání s investory.

České právo vlastně nezná nikdo a trošku se ho bojí. Mnoho dealů s českými firmami není. Pro investora je lepší, když právo dané země alespoň trochu zná a je pro něj jednodušší koncentrovat se na startupy z těchto zemí. Když by měl investovat do české firmy, musí si najít důvěryhodné právníky, harmonizovat investici, zjišťovat daňové doplatky pro fond a podobně. To všechno jsou pro investora věci, které se řeší těžko. Proto bylo naše přesídlení do Nizozemí dobrá strategická volba a pro investory to už není taková neznámá.

Pomáhá to i při sales?

Všude, kde jsme, sázíme na lokální přístup, možná trochu Baťovský přístup. V Indii si taky každý myslel, že Baťa je indická firma. To je podstata dobrého globalizovaného produktu. Když dokážeme myslet lokálně, ale působit globálně.

To je to, proč máte tolik poboček po celém svět a rozbíháte další?

Přesně tak.

Na jakých číslech aktuálně jste?

Momentálně tři sta lidí v deseti kancelářích po celém světě.

Tři sta lidí není až tak moc, jde o středně velkou firmu, ale jste v deseti zemích a v různých časových zónách. Jakým způsobem řešíte organizaci firmy?

Snažíme se učit, jak to dělají nejlepší firmy na světě. Přečteme si nějakou knížku a třeba se spojíme s člověkem, který ji napsal. Podobně nám teď pomáhá Battery Ventures s lidmi z MIT (sídlící ve stejném státě v USA – pozn. redakce). Zkoušíme se provázat i s českými univerzitami, abychom nedělali věci jen pro sebe, ale třeba i další startupy.

Zakladatel Mews Richard Valtr a ředitel společnosti Matthijs Welle.

„Dáváme si ty nejvyšší cíle a vždy můžeme být zklamaní“

Jaký další velký krok vás čeká teď po získání investice?

Expanze do USA, to je taková druhá Evropa. Americký trh je podobně velký, ale je velmi signifikantní v tom, že tam mají centrálu všechny velké hotelové řetězce. Kdybychom chtěli v Evropě podepsat Hilton, musíme to dělat skrze USA.

Co od amerického trhu očekáváte?

Bude to komplikované, ale hrozně zajímavé. V Evropě nás v hotelnictví berou jako velkou etablovanou firmu, v Americe opět musíme dokázat, že tam patříme. Pro mě je to výzva a je to další hora, kterou musíme přelézt.

Jaké máte pro expanzi nastavené KPI?

Klademe si docela vysoké cíle v salesu. V Americe očekáváme strmější růst i v rámci očekávání od lidí. Ze začátku jsme si vždy vybírali lidi, kteří měli obrovský potenciál a zkoušeli jsme je vytrénovat. Teď v Americe zkoušíme najít ty nejlepší, abychom měli největší krátkodobý efekt. Hodně si ale zakládáme i na tom, že máme své vlastní já. Proto klademe důraz na kulturu a lidi, kteří dokáží fungovat s kolektivem a jsou vnitřně dynamičtí.

Když se znovu potkáme v září 2020, jakých čísel by měl Mews dosahovat díky této expanzi?

Lidí okolo 500, možná však i 1000, když se podaří všechno, co chceme. Nejraději bychom měli jen 500 lidí, kteří jsou extrémně produktivní, ale to se nám asi nepodaří. Co se týká tržeb, odhadujeme 200% růst.

Jakým způsobem jste si cíl 200 procent nastavovali?

Dáváme si ty nejvyšší cíle a vždy můžeme být zklamaní. Když budeme růst „jenom“ dvakrát, jsme pořád daleko lepší než kterákoliv firma v Evropě, ale pro nás by to nemělo být dostatečné.

Jaký je další krok po expanzi do USA?

Podstata toho, co děláme, je parcela, nějaká služba. My přemýšlíme nad technologií, která umožňuje službám tímto způsobem fungovat. Proto se pak pravděpodobně vrhneme na další vertikály.

Můžeš uvést konkrétnější příklad?

Pro nás je hotel apartmán plus servis, tato místa vždy budou mít služby navíc. Když je to apartmán, vždy bude servisovaný apartmán. Když je to kancelář, tak vždy bude servisovaná.

Takže si umíš představit, že půjdete mimo hoteliérství?

Ano, ale zatím je pro nás hoteliérství super, protože je univerzální a jde o nejkomplexnější službu, kterou si dokážou dva lidé nabídnout. V hotelu je všechno. Říká se, že člověk 355 dní v roce pracuje a 10 dní v roce žije. Naše ambice je, aby se to více vybalancovalo, aby mohl člověk mít svoje superego nejen na dovolené, ale i při normálním životě.

Jaký časový rámec si v expanzi, geografické i produktové, představuješ?

Zaleží na tom, jak rychle to dokážeme postavit. Možná to bude pět let, možná deset nebo dvacet. Možná přijde velká krize, která to vše spláchne a necháme se prodat Bookingu.

Když zmiňuješ prodej – exit nebo IPO v plánu zatím nemáte?

Je logické, že když na to budeme mít jako firma valuaci, budeme řešit IPO. Je normální mít ještě Series C a Series D investici, pak nějaké IPO. To je ještě pětiletá štace, uvidíme.

Platforma Mews

„Nejtěžší bylo podívat se lidem do očí a říct jim, že jim nezaplatíte za odvedenou práci“

Mews jste zakládali před sedmi lety. Co bylo za tuto dobu nejtěžší rozhodnutí nebo problém, osobní výzva, kterou jsi překonal?

Nejtěžší věci pro mě byly hned na začátku. Například byla jedna investiční společnost, která do nás chtěla investovat, ale nám se nelíbily podmínky. Museli jsme říct týmu, že jim nedokážeme příští měsíce zaplatit, protože si tu investici nevezmeme. To jsou momenty, kdy se musíte někomu podívat do očí a říct mu, že mu nemůžete dát peníze za odvedenou práci. To je nejhorší věc, kterou musíte udělat, když vám někdo dá důvěru v to, že to dokážete dotáhnout.

Jak to tehdy tým vzal?

Úplně super. Všichni, kteří tam v tu dobu byli, jsou s námi dodnes a doufám, že jim dáváme to, co si zaslouží. Udělalo to z nás silnější kolektiv, dokázali jsme se semknout a říci si, abychom nedělali rozhodnutí kvůli penězům, ale kvůli tomu, že věříme, že z nás může být obrovská firma.

Jaká pro tebe bude největší osobní challenge do budoucna?

Zůstat relevantní. Chci, aby v Mews byli ti nejlepší lidé a abych i já dosahoval na jejich level. To je největší výzva. Nechci mít kolem sebe lidi, kteří by mi říkali, jak jsem skvělý nebo co všechno umím.

Pak je to o tom, aby práce, kterou produkujeme, byla opravdu dobrá. Mně je jedno, kdo na nápady přijde nebo jak se dělají. Je to o tom, aby to všechno bylo dobré. U nás chtějí řešit všechno všichni, aby to bylo co nejlepší, ale čím víc lidí, tím i víc názorů. To pak naráží na to, že se ztrácí dynamičnost. Musíme firmu udržet tak, aby bylo všechno super a perfektní, ale abychom měli dynamičnost a drive. Vymyslet, jak to dokázat vybalancovat, je velká výzva.

Jak jste to řešili doteď?

Hodně jsme se inspirovali knížkou Loonshots od amerického fyzika Safiho Bahcalla. Je teď pro nás velkou inspirací – mít týmy, které pracují jen na „božích“ nápadech s tím, že nebudeme čekat, že budou tyto dynamické nápady úspěšné, ale mohou být transformativní pro celou firmu. Říká o nich, že jsou to umělci a armáda. Armáda musí být silná, aby dokázala produkovat a převálcovat, umělci pak mění podstatu celého produktu nebo platformy.

To teď zkoušíme řešit spoustou způsobů, hodně nám pomohlo i to, že jsme před dvěma lety přešli na produktový systém práce. Pomáhá nám neustálá delegace moci, díky čemu mohou všichni zkoušet pracovat na věcech, kde dokážou být nejvíc produktivní.

Autor: Peter Brejčák

Foto: Mews

Líbil se vám článek? Sdílejte jej!
SJ Ads
Přečtěte si dále
Související témata: Osobnosti, Startupy, Technologie
Nenechte si uplavat nové články!
Váš e-mail
Sledujte nás:
Další články