Lukáš Tóth (Behavio): „Chceme zvýšit průkaznost průzkumů. Pro šmejdy neděláme.”

Lukáš Tóth (Behavio): „Chceme zvýšit průkaznost průzkumů. Pro šmejdy neděláme.”

27. říj 2019 Václav Lang 13 min

Staré sociologické průzkumy doplácejí na to, že se ptají lidí i na věci, které nevědí, říká behaviorální ekonom Lukáš Tóth v rozhovoru pro Newsroom StartupJobs. Nespokojenost s tím, jak se u nás průzkumy provádějí, ho přiměla před čtyřmi lety spoluzaložit Behavio. V průzkumech kromě odpovědí na otázky sledují také emoce a rozhodování respondentů, díky čemuž prý dosahují průkaznějších a detailnějších výsledků.

„Rozumíme tomu, jak ovlivnit lidské chování. Troufám si říct, že nejlíp na českém trhu,” vypráví Lukáš Tóth a jedním dechem dodává, že značnou část potenciálních klientů odmítají právě z etických důvodů. „Nechceme, aby byly tyto věci používané k navádění lidí k něčemu, co je pro ně nakonec nevýhodné," tvrdí o produktech Behavia, respektive propracovaných průzkumech lidského mínění.

Ty na rozdíl od jiných nespočívají jen ve strohém zaznamenávání odpovědí na otázky, ale kladou i takové dotazy, které vedou k zodpovězení nejasností, na něž respondent třeba ani sám odpověď nezná. Proto se Behavio dopracovává k přesnějším a více vypovídajícím přehledům mínění například zákazníků či zaměstnanců ve firmách.

Lukáš Tóth

Jaký je rozsah a náplň práce společnosti Behavio?

Behavio zkoumá lidské rozhodování, tedy emoce, motivace… Zkoumáme to, co lidi vede k tomu, že udělají jednu nebo druhou akci. A používáme to k celé škále věcí - od základních výzkumů trhů, kde soutěžíme s ostatními agenturami, až po nejrůznější experimenty, kdy jsme například ve spolupráci se Schola Empirica pomáhali Úřadu vlády s nastavením zákona o regulaci hazardu.

Je to kombinace experimentální psychologie, behaviorální ekonomie a sociologie. Vzali jsme to, co se dělo za posledních 50 let v experimentálních laboratořích, a co z toho šlo převést do online prostředí, jsme aplikovali na naši online platformu, kde podle klikání a odpovědí respondentů počítáme a zkoumáme jejich chování.

Pokud to dobře chápu, tak právě díky tomu, že vycházíte z behaviorální ekonomie, se dopracováváte k detailnějším výsledkům průzkumů než třeba běžné sociologicky zaměřené instituce. V čem spočívá ten rozdíl?

Rozdíl je v tom, že se nemůžete lidí ptát na věci, na které neznají odpověď. A to se přesto v sociologických průzkumech děje.

Starý sociologický přístup z minulého století často spočívá v tom, že když chci něco vědět, tak se na to zeptám. Bohužel se ukazuje, že to často nefunguje, protože na spoustu věcí lidé sami neznají odpověď. Často ani nevědí, na co se jich ptáme. Například při měření Net Promoter Score (NPS; míry loajality zákazníků nebo zaměstnanců - pozn. red.) padají otázky typu „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučil tento produkt, nebo tuto práci, svým přátelům?" Když to člověk vidí poprvé, tak se podiví, co to je za otázku, nikdy nad ničím takovým nepřemýšlel. A jak říká Daniel Kahneman, ekonomický nobelista z roku 2002: „Když lidem položíte nějakou složitou otázku, tak vám pravděpodobně budou odpovídat na nějakou jinou, jednodušší, tak jak si to sami přeloží."

My naopak velice dobře víme, jaké je řazení věcí, na které je možné se zeptat - vždycky jsou to například emoce. Když to srovnáme se zmíněným NPS, tak se v případě práce zeptáme: „Jak se cítíte, když mluvíte o své práci?" Na to každý umí odpovědět.

Ale zároveň lidem pokládáme takové otázky, kde nejedeme na první dobrou, ale na základě jejich odpovědí následně dopočítáváme jejich rozhodování. Máme třeba aplikaci, která se jmenuje Minuty pro lepší práci, pomocí níž měříme spokojenost a chování zaměstnanců ve firmách. Nikdo vám neřekne, že je v práci nespokojený kvůli tomu, že ho posledních pět týdnů nikdo nepochválil. To nikdo sám ani neví, ani o tom takhle nepřemýšlí. Nicméně my měříme spoustu věcí právě tohoto typu, jestli zaměstnance někdo pochválí, jaké jsou vztahy v týmu, jaké jsou vztahy se šéfem a podobně. A potom dopočítáme, jaký mají tyto věci vliv na to, jak se zaměstnanec ve firmě cítí, jak se mu tam líbí a jak je výkonný. Není možné se na ně přímo zeptat, je potřeba to nějakým způsobem obejít a spočítat.

Máte ještě nějaký příklad?

Nemůžete se třeba lidí ptát na to, kolik jsou ochotni zaplatit za hamburger, nebo zda by si ho koupili, kdyby obsahoval české maso, apod. Takové odpovědi nemají žádnou vypovídací hodnotu, není tam žádná prediktivní síla. Nicméně pokud vytvoříte situaci, kterou znají, například: Stojíte na Václaváku, máte hlad a tady máte čtyři možnosti, kam můžete jít, stojí to tolik a je to takový a takový jídlo… Tak to je volba, kterou už jsou schopni udělat. A z ní je potom potřeba dopočítat, jakou roli v rozhodování hraje cena nebo jídlo.

Tohle jsme dokonce jednou udělali, když jsme testovali, jestli v hamburgerech pro nejmenovanou firmu má být české maso. Tak jsme se zeptali lidí, jestli by to české maso ocenili a hamburgery s českým masem kupovali víc. Přes 90 procent respondentů nám řeklo, že je to super nápad, že by to byla motivace pro jejich nákupní chování. Jenže když jsme je pak v dalším testu dávali do situací, kdy se měli rozhodnout, kam půjdou na jídlo, tak se ukázalo, že reálný vliv českého masa na to rozhodnutí byl okolo jednoho procenta.

Proto také používáme heslo: Task, don"t ask. To znamená, že sledujeme emoce a rozhodování, nikoliv jenom odpovědi na otázky.

Čím to, že to samé ostatní agentury nevyužívají jako vy? Takhle to vyznívá, že jak to děláte vy, je to správně, ba dokonce že opačný postup je dost neprůkazný.

Máte v tom vlastně pravdu, některé agentury to až ostudně ignorují. Ty lepší s tím postupně pracují. My ale jdeme úplně do detailu skrze délku, vizualitu, jednoduchost, jazyk, design celého výzkumu a další. Máme totiž výhodu, že si neneseme břemeno minulosti v podobě starých softwarů a zažitých postupů. Ono to jde dokonce ještě dál, že se velice často třeba nepracuje s tím, kolik informací je člověk schopen vyhodnotit najednou, nebo jak jedna položená otázka ovlivňuje odpověď na tu následující.

Je to také důvod, proč jsme Behavio založili - protože jsme byli velmi nespokojení s tím, jak výzkumy trhu vypadají. Když člověk vidí, že dotazovaní mají na škále od jedné do deseti zhodnotit u 65 vět, jak moc s nimi souhlasí, nebo nesouhlasí, tak se mi jenom protočí panenky, protože je jasné, že polovina lidí to jenom prokliká, a polovina dat je tak k vyhození. Jen nevíte která. My míříme na to, abychom zvýšili průkaznost výzkumů. Behavio celé je ve výsledku o tom, aby data byla průkazná, aby měla výpovědní hodnotu.

Ten důvod, proč to ještě není standardem, je, že je poměrně těžké tyhle věci, které vznikaly už v 60. letech, dostat do online prostředí, a v telefonických výzkumech je to téměř nemožné. My třeba děláme zejména online výzkumy a experimenty a na to jsme si museli vytvořit vlastní software Trendaro, kdy jsme do softwarové podoby převedli experimentální metody, což není vůbec jednoduché. Myslím, že ostatní agentury na to budou najíždět víc a víc.

V jakých oblastech se najde využití pro váš produkt, respektive výzkumy?

Od standardních věcí, jako jsou audity značek, testy brandů, nastavování kampaní, nastavování produktů, naceňování, testy konceptů a podobně, kdy soutěžíme s ostatními výzkumnými agenturami. Jdeme až do různých pokročilých záležitostí. Třeba zkoumáme participaci občanů na vedení města, a to jak pro města, tak i třeba firmy - pomáháme developerům zjistit, jak se na chodu města mají podílet, protože třeba mají nápad, že postaví halu, a teď máte sto lidí, kteří jsou z toho nadšení, a sto, kteří jsou naštvaní, ale vlastně nevíte, co si myslí město jako takové a jak to život v něm ovlivní. Tam používáme své metody, abychom zjistili, co by městu opravdu pomohlo.

Až po ty nejstandardnější, kdy například chodíme do firem, kde řešíme vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, jak udržet lidi, aby byla nízká fluktuace, a jak je udržet šťastnými, aby se jim v práci líbilo. V rámci zemí OECD trávíme jako Češi jedno z nejvyšších množství času v práci, práce je jednou z nejdůležitějších částí našeho života, přičemž spokojenost má velký vliv i na naše zdraví a podobně. V takových případech používáme právě naši novou aplikaci Minuty pro lepší práci. Zjišťujeme jak zaměstnaneckou spokojenost, tak také institucionální věci, kdy pracujeme se státními institucemi, aby jejich opatření dopadla tak, jak plánují. Můžete chtít, aby opatření někomu pomohlo nebo někoho ochránilo, ale dokud to nezkusíte, neotestujete, tak nevíte, jestli to dopadne podle plánu.

Děláte tedy průzkumy na míru jednotlivým subjektům, které se na vás obrátí, nebo - podobně, jako je to u aplikace Minuty pro lepší práci - máte nějaký obecný nástroj, který nasazujete na různých místech?

Funguje to pro každou oblast maličko jinak. V rámci Minut pro lepší práci je to tak, že máme jeden standardizovaný nástroj, takže když nám firma dnes zavolá, tak zítra může být nasazený. Ale v praxi to funguje tak, že každá firma má specifické požadavky, potřeby nebo např. strukturu, takže pro ni náš nástroj upravujeme na míru

Co se týče průzkumů jako takových, tak ty jsou všechny do jisté míry na míru. Máme vlastní panel, dnes je to přibližně 17 tisíc lidí, na nichž běží většina testů. Firma za námi přijde a my se jim nesnažíme napasovat nějaké své předchozí řešení, ale hledáme s nimi to, co bude nejlépe fungovat na řešení problému, který nám předložili. Je to opravdu ad hoc, takový butikový, zakázkový systém.

Na jaře jste prováděli průzkum ohledně českých zaměstnanců, z kterého vyplynulo, že pouze 13 procent zaměstnaných Čechů má ze své práce radost. Vy jste se už v jiných médiích vyjádřil ve smyslu, že lepší benefity či zvýšení platu nemá až takový vliv na motivaci, ale jde spíš třeba o systém pochval. Je tohle hlavní klíč k tomu, jak zlepšit náladu zaměstnanců, nebo je ještě něco dalšího, co by se mělo změnit?

Ono nejde jenom o náladu, jde samozřejmě o další věci, například o vyčerpání, stres, vztahy a podobně. Nálada, potažmo emoce, je jen symptom, na kterém se tyto problémy často projevují. Je obrovský rozdíl, jestli se člověk ráno do práce těší, nebo netěší, ale důvody jsou různé. Navíc v každé firmě je to jinak, proto to v každé firmě měříme zvlášť.

V rámci České republiky nám ale vyšlo, že hlavním problémem je, že se se zaměstnanci nepracuje jako s lidmi, ale pracuje se s nimi jako s výrobními jednotkami. Zaměstnavatelé mívají pocit, že: Tady je nějaký plat, tady jsou nějaké benefity a tady proti tomu je ta odvedená práce… Ale už moc neřeší to, když chce člověk třeba nějak růst nebo nějakou změnu nebo když potřebuje nějaké individuální nastavení práce.

Typický příklad, který z toho výzkumu vyšel - vezměme si, jaká spousta šéfů existuje zejména v nižším a středním managementu. Firmy se tváří, jako že někoho povýší, a mají pocit, že to bude fungovat samo o sobě. Ale už tomu člověku nedají do ruky nástroje, nebo mu neřeknou, že teď je jeho starostí se nějakým způsobem starat o tým a řešit s lidmi jejich problémy. Ukázalo se, že typický český šéf není klišé nějakého dragouna, kdo by křičel, ale prostě vzdělaný odborník, který s lidmi nemluví, s lidmi nepracuje a sám ani neví, jak na to. Až třetina šéfů nám řekla, že by radši byla zpátky na nějaké juniorské pozici, protože vlastně neví, co si počít. Jedním z důvodů je to, že jim firma neřekne: „Teď se máš vedle svý práce ještě starat o lidi a tady k tomu máš nějaké nástroje." To byla jedna z největších mezer českých firem.

Jaké jsou ty další mezery?

Firmy třeba často nevědí, do jaké míry mají řešit zdraví svých zaměstnanců. Přičemž odpověď je úplně jednoduchá - je to do té míry, dokud je to zaměstnancům příjemné a firmě se to vyplatí. Například úroveň vyčerpání, která je v rámci české populace asi dvakrát prevalentnější než třeba stres, se dá do jisté míry řešit komunikací.

Když člověk pracuje na projektu a něco se mu nedaří, neví, jestli naplňuje očekávání, která jsou na něj kladená, tím pádem je to pro něj strašně únavné, po dvou hodinách v práci je hotový... Přitom ze strany nadřízeného jenom stačí přijít a říct: „Očekávání jsou taková a taková a ty to, Karle, splňuješ do téhle míry, nebo to zkus takhle…" To strašně dokáže ulevit a strašně dokáže s vyčerpáním pomoci.

Vy pracujete taky pro firmy, kterým dodáváte průzkumy, či řekněme rešerše jejich zákazníků, tak aby na ně dovedly správně cílit. Mně vžycky, když někdo přijde s něčím takovým, v hlavě zabliká kontrolka, jestli se tam nepřekračuje nějaká etická rovina. Co si o tom myslíte?

Naprosto s vámi souhlasím. Zejména i proto, že nějakým způsobem rozumíme tomu, jak ovlivnit lidské chování. Troufám si říct, že nejlíp na českém trhu. Proto je to pro nás velice palčivá otázka, kterou řešíme dnes a denně. Nevím přesné číslo, určitou část klientů odmítáme právě z tohoto důvodu. Máme v tomhle dost jasné standardy plus etickou komisi, která o každém klientovi, o každém projektu zvlášť rozhoduje právě proto, že nechceme, aby byly tyto věci používané k navádění lidí k něčemu, co je pro ně nakonec nevýhodné.

Takže jsme odmítli klienty například z prostředí nebankovních půjček, odmítli jsme pracovat pro hazardní firmy, pro výrobce cigaret a podobně. A i v rámci projektů, které děláme, a klientů, které máme, se dost často stává, že prostě řekneme: „Tohle ne, s tímhle vám nepomůžeme, protože nemáme pocit, že by výsledek pro zákazníka byl lepší, že je to jen ovlivnění chování, abyste toho víc prodali…"

Samo o sobě to není nic špatného. Často když se řeší právě zákaznická zkušenost, tak je to opravdu o kvalitě produktů a o tom, co firma zákazníkům nakonec dá. Stejně tak je dobré cílit na různé segmenty zákazníků, když se to dobře datově pojme. Protože každý segment chce trochu něco jiného a je dobré jim to dodat, protože to je to, co nakonec chtějí, a takhle se to k nim dostane v lepší kvalitě a příjemněji. Tam to ale musí končit. Samozřejmě není cílem prodat co nejvíc půjček. Tam už bychom to vnímali silně jako manipulaci a do toho bychom nikdy nešli.

My se třeba hodně snažíme motivovat český stát, aby tyhle techniky využíval například k efektivní regulaci nebo dobrému nastavování opatření. A mnohem raději budeme pracovat se státem na tom, jak správně nastavit regulaci hazardu, než s těmi lidmi, kteří herny vyrábějí a prodávají. Čili etický rozměr je tam obrovský a je potřeba si na něj dávat pozor.

Čili hranice tkví v tom, poznat, nakolik lidem doporučujete to, co oni ve skutečnosti chtějí, a nakolik by se jim vnucovalo něco, co vůbec nechtějí.

Zrovna v tomhle hraničním případě je to ve výsledku subjektivní. U prodeje škodlivých věcí typu půjčky chudým lidem a cigarety je to jasné. Ale co se týče jiných spotřebních produktů, tak ve výsledku je to naše subjektivní hodnocení.

A k tomu máte tedy etickou komisi.

Ano. Jsou to lidé z vedení. A přesně tohle řešíme, dokonce to máme na webu, že neděláme pro šmejdy, a držíme se toho zuby nehty každý den.

Kdo jsou vaši klienti? Pokud byste to mohl nějak obecněji shrnout…

Nejčastěji jsou to marketingová oddělení firem, troufám si říct, že flexibilnější marketingová oddělení firem. Většinou se jedná o ty společnosti, které reálně chtějí udělat nějakou změnu a chtějí, aby jim produktové a jiné věci fungovaly. Z velké části si výzkumy zadávají velké firmy, protože ty malé na to nemají peníze. Jmenovat mohu např. Škoda Auto, RedBull, McDonald"s a podobně.

Kolik klientů máte?

Řádově přes sto, ale často jsou to jednotlivé projekty.

Jaké jsou vaše finanční výsledky?

Jsme na českém trhu čtyři roky, čili začínáme. Rosteme postupně, každý rok se zvětšujeme. Loni činil obrat přes šest milionů, letos by to mělo dojít k dvojnásobku.

Zatím působíte jen v ČR?

Ano, pracujeme téměř výhradně pro české klienty, i když občas i v zahraničí. Myslím, že máme za sebou už tak polovinu evropských zemí, kde jsme něco dělali. Přijde klient a chce něco v pěti evropských zemích - týká se to například automobilek. Nebo teď jsme pro jednoho klienta z finančního sektoru řešili expanzi do Polska. Funguje to tak, že máme svůj český panel, ale software, na kterém výzkum probíhá, je jednoduše využitelný kdekoliv a panel do něj si v zahraničí koupíme.

Jaké jsou plány Behavia do blízkého budoucna?

Aktuálně se týkají dvou věcí, na kterých jsme rok a půl pracovali a které jsme teď dokončili. Jednak to jsou zmíněné Minuty pro lepší práci, na kterých se obsahově podílí GrowJOB Institute Petra Ludwiga. Snažíme se, aby čeští zaměstnanci chodili do práce rádi.

Druhá linka je Atlas Čechů, který jsme zveřejnili nedávno a od kterého si slibujeme opravdu hodně. Že to bude nástroj jednak pro lidi - například novinář píše o nějaké skupině Čechů, tak se podívá, kdo to je, to samé student při psaní nějaké práce. Rozeslali jsme přístupy zdarma neziskovkám, které bojují s dezinformacemi, aby věděly konkrétní informace. Naše ideální představa v rámci tohoto obecného použití je, že běží online debata, například o tom, že ženy na mateřské jsou XYZ, a pod tím už někdo linkuje, že „Ne, tady se podívej, jak je to doopravdy na základě našich dat."

Byznysové použití pak spočívá v tom, že se díky Atlasu Čechů výrazně zlevňuje marketingový výzkum, protože těch více než tisíc informací, které v tuhle chvíli v Atlasu Čechů o různých skupinách Čechů jsou, jsou v podstatě připravené k použití a člověk může jen přijít a za 25 tisíc si doměřit skupinu, která ho zajímá, a zjistit si, jak si stojí jeho značka, nebo na vybrané skupině jednoduše realizovat výzkum. Je to také jednoduchý způsob, jak se podívat na obrovské množství informací o vaší cílové skupině až po detaily, co sledují za média, jestli mají doma kočku či jaké mají v životě hodnoty.

Autor: Václav Lang

Foto: Lukáš Tóth, Behavio

Václav Lang

Šéfredaktor SJ News. Předtím téměř deset let pracoval jako politický reportér v předních českých médiích. Střídavě žije na rodné Šumavě a v Ciudad de México.

Další články autora →

Líbil se vám článek? Sdílejte jej!
Přečtěte si dále
Související témata: Osobnosti, Startupy
Nenechte si uplavat nové články!
Váš e-mail
Sledujte nás:
Další články