Ladislav Veselý má za sebou, jak říká, nejstrmější učící křivku v kariéře. Začátkem loňského roku usedl do šéfovského křesla Slevomatu a rázem mu spadla do klína celosvětová pandemická krize. Nakonec ji ale firma zvládla na výbornou, vsadila na domácí cestování a loňský rok uzavřela s devadesátimilionovým ziskem. Tržby Slevomatu jen za letošní léto dosáhly rekordní tři čtvrtě miliardy korun a nový CEO si může notovat: „Vzali jsme si to zpátky," říká v rozhovoru pro StartupJobs Newsroom.

Nedávno jste někde uvedl, že Slevomat je komunitní firma, ve které lidé hodně fungují pospolu a pravidelný kontakt v kancelářích je pro ně důležitý. Takže, kde teď vlastně jste, v kanceláři, nebo fungujete na dálku formou home officů? (rozhovor vznikal online v úterý 16. listopadu - pozn.red.)

Různých vln bylo několik a teď jsme zase na amplitudě, kdy jsem lidi opět poprosil, aby do kanceláře spíš nechodili. Ale postupem času směřujeme spíše k velmi měkkým doporučením. Když přišla první vlna loni na jaře, tak jsme kanceláře opravdu zamkli a nikdo v nich nebyl. Zavřeli jsme to relativně brzo, rozstěhovali jsme všechny lidi, bylo to tenkrát jako katastrofický film. Teď už je to s daleko větším klidem. 

Je to na hlavně na manažerech, jak si nastaví režim. Ale typicky lidi bývali dva tři dny v týdnu tady v kancelářích a dva dny doma. Teď jsme tedy nastaveni tak, že raději doma, a když jde někdo do kanceláře, tak s testem. Je to škoda, nám by se Vánoce, což je pro nás nejsilnější sezona, dělaly lépe, kdybychom se tady potkávali. 

Kolik vás je za normální situace v kanceláři?

Dohromady je nás ve Slevomatu tři sta lidí a tady běžně bývá tak půlka z toho. Lidé jsou různě v regionech, ale v úplně běžný den mimo covidové období tu bývalo klidně 150 lidí. 

Už jste naznačil, že nejnáročnější období pro Slevomat bylo loni na jaře, tak jako asi pro většinu firem. U vás osobně to ale mělo ještě nadstandard v tom, že jste se čerstvě stal výkonným ředitelem Slevomatu. Jak jste se s tou situací popral?

Jedna strana mince je, že strategie a vše okolo, co jsme předtím několik měsíců připravovali, pozbylo v ten okamžik smysl. 

Na druhou stranu, když to trošku zironizuji, tak po Marii Havlíčkové se to dalo jenom zkazit. A ve chvíli, kdy máte celosvětovou pandemii, tak to je téma, které fakt musíte řešit a je to opravdu krize. Svým způsobem mě to bavilo víc, protože nejsem na takovou tu korporátní pěnu dní, ale ve chvíli, kdy fakt o něco jde - jestli firma bude, jestli ji zákazníci budou potřebovat, jestli budou zaměstnanci zdraví - to mi vlilo krev do žil. 

Můžete tedy přiblížit ten proces, jak jste z krize vybruslili?

Tím, že jsme na začátku nevěděli, jak dlouhá a jak hluboká bude, tak jsme opravdu šlápli na brzdu. I v nákladech, pár jednotek lidí jsme propustili, platy šly na nějakých 80 procent, úvazky na polovinu. A pak jsme po třech měsících zjistili, že dokážeme byznys dělat i v téhle době. 

Mezitím jsme zkoušeli tisíc různých inovací, z nichž většina nikam nevedla, ale to byla taková hodně hektická doba. Pak jsme zjistili, že lidi chtějí jet v létě na dovolenou, což dodneška platí, byť hlavně v domácím cestování. Na to jsme se dokázali připravit a vzali jsme si to zpátky. To bylo loni v létě takové naše heslo, že si to vezmeme zpátky. Takže jsme následně byli schopni lidem i skrz nějaké výkonové bonusy peníze zpátky vyplatit. Až na jednu výplatu. 

Teď je to zas takové zavřeno - otevřeno. Jsme zvyklí na dvě sezony, jednu cestovací před létem a druhou vánoční dárkovou, ale mezi tím jsou teď hluboké příkopy. Normálně máme takového lehkého velblouda a teď máme velmi artikulovanýho velblouda. 

Když bychom se podívali na loňský rok, tak kolik dělalo cestování a kolik zbylé segmenty? 

Normálně tvoří cestování 60 procent obratu, a to vlastně platilo i v krizových letech, protože na druhé straně byly služby, které měly zavřeno. Běžně tedy tvoří cestování 60 procent obratu, 30 až 40 procent lokální služby typu restaurace, masáže a podobně a do deseti procent dělá zboží. 

Během roku se to tak různě prolíná. Když nešlo cestovat, tak jsme prodávali hodně potravin, a když se může cestovat, tak je zase zboží upozaděné. Teď třeba vidíme, že se letos v létě vrátily různé zážitky s rodinou, různé jump parky, fun parky. Co se naopak dodnes nevrátilo, jsou restaurace, které budou třetinu pod rokem 2019. 

A co čekáte, že se bude dít teď? Nacházíme se v takovém bezčasí, kdy všichni tuší pohromu, ale nikdo pořádně neví, kdy to přijde a v jaké síle a také jaká budou opatření ze strany státu. Jak se na to chystáte?

Po byznysové stránce jsme velice opatrní s investicemi. Naštěstí dokážeme většinu našich nákladů dobře řídit, jelikož je to performance marketing, kde máme teď na Vánoce hodně nabito. Ale když není poptávka, tak nic neinvestujeme. 

Na druhou stranu věříme, že přivést zákazníky má smysl, takže budeme mít zatím největší vánoční televizní kampaň, co jsme kdy měli. Nabídku jsme připravili tak, aby když už člověk na Slevomat přijde, tak tam našel, co si myslíme, že hledá - něco, co má dlouhou platnost, výhodnou cenu, jde to dobře najít. Přesto vidíme, že tam je nejistota, že zákazníci nenakupují v takovém objemu, jako jsme čekali. 

Ve vaší poslední tiskové zprávě se o Vánocích píše velmi ambiciózně, ale jak sám říkáte, je potřeba nabídku trochu uzpůsobit stávající situaci. Jaká oblast bude o Vánocích dominovat?

Pro nás budou Vánoce v tomhle docela tradiční. Jsme silní i ve zboží, tam fungují věci jako fotoprodukty, všechny možné dárkové sady piv, káv, různé degustace. To bude silné ještě někdy teď do začátku prosince, ale v prosinci to budou vouchery na různé péče. Naším vůbec nejsilnějším dnem v roce je 23. prosinec a druhým nejsilnějším 24. prosinec.

Kolik tam toho naskáče?

Bude to čtyřikrát víc než třeba dneska. Takže asi sedm osm milionů korun gross profit (hrubý zisk – pozn. red.) během jednoho vánočního dne. 

Ještě než nastala krize spojená s pandemií, pracovali jste na nápadu rozšířit svou nabídku zahraničního cestování i mimo sousední země. Jak to vypadá s tímhle plánem za stávající situace?

Pořád to považujeme za správné, ale letos jsme už druhý rok odložili nějakou větší expanzi a už ji plánujeme na třetí rok. Dokázali jsme hodně prodat domácí cestování v posledních dvou sezonách, protože nebylo zbytí a nešlo moc cestovat, ale zahraniční cestování pořád vidím jako největší páku do budoucna. Představuji si to jako napnutný prak, kdy lidi dlouho venku nebyli a ve chvíli, kdy bude situace zase normální, tak my chceme být první. Takže přidáváme Itálii, Řecko, začínáme poprvé s Alpami, kde jsou prvně vysoké desítky nabídek na lyžování. Takže ano, už teď s tím začínáme. 

Nebudete tedy čekat na to, jak dopadne stávající nová vlna covidu?

Zjistili jsme, že během těch vln se nám dobře obchoduje - na partnerské straně. Vždycky byli partneři, kteří měli s naší značkou problémy - aby nebyli spojovaní s tím, že dávají slevy. Ale i po těch několika krizích tam ten Imperial se Zdeňkem Pohlreichem a Hilton máme a velmi podobně je to i v zahraničí. Tam nerozumějí tomu, jak se jmenujeme, takže nemají žádné s tím spojené předsudky, a není nemožné partnery získat. Takže se tam nabijeme a ve chvíli, kdy se bude moct cestovat, u nás ta nabídka bude. 

Když už jste to nakousl, tak se nemůžu nezeptat. Nepřemýšlíte o rebrandingu? Vzhledem ke vztahu lidí ke slovu „sleva”, ale i k tomu, že jste z původního slevového portálu udělali zážitkový. 

Kdokoli nový nastoupí do Slevomatu, tak dříve nebo později přijde s tématem rebrandingu. Já jsem stejný příklad, byla to jedna z mých top pěti věcí, když jsem nastupoval… a pro nás to není téma, kterému se chceme věnovat. Zrovna dneska čtu jeden čerstvý brandový výzkum a pro zákazníky podle něj není název Slevomat problém, ty dárky nepovažují za horší, tohle postupně vyprchává.

Investovat do značky by mi přišlo atraktivní v tom, že už moc neobchodujeme se slevami, ale s řešením volného času. A tam už to jméno moc neodpovídá. Kdyby bylo univerzálnější, tak se nám s tím pracuje snadněji, ale tady to má velkou hodnotu. 

Zato v zahraničí používáte jiné názvy. 

Úplně původně máme sestru na Slovensku, Zlavomat, a Secret Escapes, kteří nás přikoupili, fungují od Německa na západ pod tímto jménem. Pak ještě v Polsku koupili firmu, která se jmenuje Travelist. A tam je právě klíč k těm zahraničním nabídkám, že my si díky skupině Secret Escapes dokážeme nasdílet nabídky, takže to, co budou mít v nabídce například britští turisté do Řecka, budou mít díky propojení i čeští turisté do Řecka. 

Jak se s posledním rokem a půl vypořádaly další firmy ze Secret Escapes? Podobně úspěšně jako vy?

V Polsku a od Německa na západ nemají ty firmy nic jiného než cestování, takže v tom byl mezi námi velký rozdíl. Ve chvíli, kdy se u nich nedalo jezdit do zahraničí, tak byli úplně vypnutí. My jsme to dovedli vykrýt lokální nabídkou nebo zbožím, takže jsme vlastně měli nejvyšší byznysový výkon během toho roku a půl díky tomu, že stojíme na více nohách. Na rozdíl od zahraničních firem jsme opravdu marketplace.

Některé lidi to i zlomilo

Je něco, co se změnilo v uplynulých měsících na trendech v cestování Čechů?

Postupně zvykáme naše zákazníky, že s námi jde jet i na delší dovolenou. Dřív, a tím myslím pět a víc let zpátky, jsme prodávali plonkové dny během týdne, které si hotely neuměly prodat samy. Pak jsme začali prodávat wellness víkendy a dneska je cesta směrem dlouhých dovolených. 

Příští rok chceme prodat nejvíc tzv. pokojonocí, to je celofiremní cíl, a k tomu jít směrem více zákazníků, nebo na druhou stranu prodávat delší pobyty. A v tom je silné to zahraničí, protože když už jedete do Chorvatska, tak jedete alespoň na šest nocí, kdežto tady po Česku je to pořád blíž k těm třem. 

Plánujete rozšířit nabídku zahraničních cest v budoucnu ještě dál než po Evropě? 

Máme cestovku, díky které jsme s tímhle experimentovali a měli před covidem obrat v řádu nízkých milionů. Prodávali jsme Maledivy, Zanzibar a takovéto exotičtější destinace. Byly to zájezdy přesně na míru, což vyžadovalo skutečně hodně práce, a moc na tom nevyděláte. Takže tímhle směrem nějaké exkluzivity nepůjdeme. Kam dohlédnu v příštích třech letech, jsou státy severní Afriky, které jsou u Čechů populární, tedy Egypt a Tunisko. 

Na co dalšího ještě dohlédnete v těch třech letech, když už jsme u toho?

Mým snem jsou rezervace lokálních služeb. Hrozně nerad jsem v situaci, kdy chodím po Karlíně a hledám, kde mě můžou teď hned ostříhat, a chtěl bych mít na Slevomatu možnost si vybrat přesný čas a datum na jakoukoli takovouto službu od holiče po půjčovnu koloběžek v Harrachově. V tomhle jsme tak ambiciózní, že musíme změnit trh, protože dneska ti lidé často jedou tužka papír, a já bych chtěl, aby jednou tyhle služby u sebe na webu měly náš rezervační systém a ve chvíli, kdy potřebují víc zákazníků, tak tam něco zaklikly, nám se to zobrazí na webu a my jim tam ty zákazníky dotáhneme. 

Když k tomu přidám cestování, tak můj vysněný scénář je, že si na Slevomatu kupuju letenku do Říma a zároveň si k tomu kupuju ubytování, hezkou večeři, průvodce a nějaký wellness. Takhle tam strávím tři dny, přitom předtím by mě nenapadlo do Říma jet, ale Slevomat mi řekne: Hele teď je tam hezky a máme tam něco výhodnějšího než normálně. 

Je to taková virtuální cestovka. Dneska jsou lidé schopni jít do nějakého kamenného krámku a vybírat si tam z katalogu. Já chci, abychom jim tohle dokázali dát na jednu platbu kartou a aby si to mohli celé naklikat. 

Nepřemýšlíte i o přidání nějakého dalšího segmentu? Pokud je vůbec ještě kam jít.

Záleží to na partnerech. Cokoli, co usiluje o volný čas lidí, má u nás místo. Když není člověk v práci a jde něco dělat, tak tam chceme být, to je naše hrací pole.

Třeba když začaly únikovky. Náš tehdejší partner to viděl někde v Japonsku, a tak v Česku rozjel únikovky a dnes to dělají všichni. Takže, když by něco podobného nového vzniklo, tak to umíme rozjíždět.

Co nám utíká, jsou rozvozy jídla. To obrovsky narostlo během covidu a s tím my bohužel nemáme nic společného a restaurace nám pláčou z provizí, které tomu Woltu a Dáme jídlo platí. My se snažíme dělat nějaký take away, jenže to zdaleka nestačí. Ale trh se vydal tímto směrem. 

A chtěli byste tím směrem taky vyrazit, nebo na to kašlete a necháte to zavedeným hráčům?

Kašleme na to. Ti, kdo to dělají, to dělají dobře. Stejně jako jsme zkoušeli potraviny od farmářských bedýnek až po nějaké výrobky a jsme v tom dobří, ale nemá smysl konkurovat někomu, kdo je špičková firma zaměřená jenom na tohle. 

Ve funkci CEO jste rok a tři čtvrtě. Jak byste to období zhodnotil?

Už jsem zvyklejší. Jak jsem říkal, ta krize mě na tom bavila o něco víc, protože mi ze začátku přišlo, že to jde jen zkazit, ale takhle to jde pořád ještě zachránit, dát firmě nějaký nový tvar do nového normálu. Protože to, co nás dostalo sem, už dál nejspíš nebude stačit. Takže jde o to objevit to nové. 

Pak můžu říkat milion buzzwordů typu, jak jsem měl příležitost udělat spoustu chyb. To je pravda, je to asi nejstrmější učící křivka, co jsem v životě zažil. A v tom mě to strašně moc baví, hodně mě baví vidět, jak lidi kolem rostou. V té krizi to i lidi zlomilo, ale ti, kteří nám tady zůstali, díky tomu vyrostli. 

Pro vás to ve výsledku vyšlo dobře i ekonomicky. Teď jste například měli rekordní léto, tržby od června do září dosáhly 750 milionů korun, což bylo nejvíc v historii.

Je to pravda. Dokázali jsme využít moment, kdy bylo možné zužitkovat to, co prodáváme, a na tom vydělat maximum. Umíme to nabít, čekat na terč a do něj vystřelit. Vím, že pro lidi jsou hodně náročná období, a ať už se vydáme do jakékoli formy lockdownu, tak ten zimní spánek pro nás bude těžký. Takže budeme nabíjet dál až na jaro a uvidíme, co první kvartál. 

Už jsme se bavili o plánech v horizontu tří let, ale kdybychom se podívali ještě dál, tak čím by podle vás měl Slevomat být v delším rozpětí? Co je ta meta, kam se chcete dostat?

Top of mind na volný čas. Ve chvíli, kdy jdu z práce a řeším, co budu dělat večer, o víkendu, v létě, tak chci, aby byl Slevomat jako první nápad. Aby co nejvíc událostí v kalendáři našich zákazníků bylo těch, které řeší s námi, které vyřešili díky nám. 

Foto: Slevomat