Phil Royston je původem Brit, žijící však už dlouhá léta v Česku, kde také založil v roce 2013 testerskou společnost Tesena. Jak uvádí v rozhovoru pro SJ News, firma měla dlouho problém nastavit správnou organizační strukturu. Loni se rozhodli vyzkoušet model sebeřídící společnosti a Phil si jej nemůže vynachválit. Podle svých slov je rád, že teď každý člověk v Teseně může mluvit do rozhodování, a podílet se tak nejen na svém rozvoji.
Článek vznikl v rámci komerčního projektu SJ News PRemium.
Proč jste se rozhodli změnit způsob řízení ve firmě?
Jednoduchá otázka, ale odpověď bude dlouhá, jestli to nevadí. Když Margaret Thatcher v rámci restrukturalizace zavřela podniky, byl problém v Británii sehnat práci, a tak jsem začal pracovat v IT, i když jsem nikdy ajťákem být nechtěl. Nakonec jsem ale byl spokojený, dělal jsem to dlouho a jednoho dne v roce 2002 mi někdo řekl, že se uvolnila pozice IT test manager. Vůbec nic jsem tenkrát o software testingu netušil, ale tehdy jsem coby Brit v Česku byl rád za jakoukoli práci.
Takže se z vás stal tester.
Dělal jsem to několik let a dlouho jsem pracoval na obrovských, hnusných fucked-up projektech. Byl jsem z toho unavený, naštvaný a tehdy jsme si s kamarádem Marcelem Veselkou, což je druhý majitel Teseny, řekli: Tohle dál nejde, pojďme to změnit.
Testování totiž do té doby všichni brali jako amatérskou práci, kterou může dělat každý. Ale tak to není, je to seriózní byznys a náročná práce, které musí člověk rozumět. I testování má být profesionální. A tak jsme si řekli: Pojďme změnit testovací svět! A první krok k tomu bylo založit firmu.
A jaká tedy vedla cesta k zavedení samořídící struktury ve firmě?
Založili jsme Tesenu a první rok se nic nestalo. Ale další roky už jsme měli první zaměstnance a začali růst. Napřed nás bylo deset, pak padesát a najednou přes sto. A my dva testeři jsme museli ovládat firmu, která rostla a rostla. Měli jsme obraty přes sto milionů, to bylo fantastický, ale museli jsme hledat způsob, jak firmu vést, aby fungovala a abychom my dva nemuseli řešit úplně všechny problémy.
Většina našich klientů tehdy byly banky, a tak jsme se dívali na jejich struktury. Měli tam team leadery, nad nimi byl manažer a nad ním CEO. A tak jsme začali tvořit něco podobného, ale nikdy to nefungovalo. Různě jsme zkoušeli vytvářet vrstvy mezi vedením a společností, měli jsme různé lídry zodpovědné za různé oblasti, kteří od nás převzali operativu, pod nimi byl team leader, ale ani to nefungovalo.
I lidé z leadership týmu ale byli frustrovaní a jednou, když jsme byli na off-situ, řekli: Pojďme zkusit něco úplně jiného, pojďme zkusit něco, co se jmenuje sebeřídící společnost.
Co jste na to říkal?
Já jsem člověk, který hodně funguje na výzvy, a tak jsem řekl: Aha, to je novinka, pojďme to vyzkoušet! Sám jsem začal číst knihy, poslouchat podcasty, dívat se na videa a zjišťovat si, co to vlastně je. A takhle jsme začínali. Teď je to rok a řekl bych, že jsme došli daleko. Někdo by řekl, že jsme za tu dobu nic neudělali, ale ta změna spočívá především ve změně mindsetu. Svobodná firma znamená, že lidé mají pocit, že mají svobodu ovlivnit, co společnost dělá a jak funguje.
A myslím, že jsme daleko v tom, že z 90 lidí se jich přes dvacet velmi aktivně zapojilo do aktivit kolem dění ve společnosti a nastavení strategie. Když vidí nějaký problém, pomáhají s tím, že hledají nějaké jeho řešení a pak jej zavedou. Lidé to začínají vnímat jako příležitost, aby se Tesena stala společností pro ně.
Jak to myslíte?
S Marcelem jsme firmu založili před devíti lety a naším cílem bylo změnit svět testování. Sedm osm let jsme ji tvořili pro sebe, tak aby splňovala naše cíle. Pro Marcela, kterému je čtyřicet a je to mladý a energický člověk, je už Tesena nudná, stabilní a úspěšná firma. A mně je 57 let, jsem starý, unavený a už chci skončit. Moje osobní motivace je, abych mohl odejít z firmy a nechat ji pro lidi, aby ji mohli společně budovat, aby byla tím nejlepším pro jejich potřeby.
Potkávám se teď s každým člověkem v Teseně a snažím se jim vysvětlit: Tohle není firma pro mě a Marcela, snažím se budovat firmu, ve které budete vy spokojeni, že budete dělat práci, která vás baví, a firma vám k tomu dá podporu, kterou potřebujete: peníze, stabilitu, kolegy a další věci. Tohle je součástí té změny.
Můžete tedy krok za krokem popsat, co se ten uplynulý rok dělo?
Dělali jsme to velmi náhodně, ale měli jsme štěstí, že jsme si našli konzultanta, Michala Beránka, který byl majitelem společnosti OpenOne, kde sebeřídící strukturu založil. Do té doby jsme mívali čtyřikrát ročně all-staff schůze, kde jsem vždy předstoupil s prezentací, projektorem a měl monolog. A sto lidí sedělo přede mnou, koukalo na mě a čekalo, než jsem skončil.
Začátkem loňského roku jsme ale rozdělili lidi do skupin, aby začali diskutovat, co jim vadí a jestli vidí nějaký problém. Tehdy měli poprvé šanci něco říct, do té doby jenom poslouchali mě. Najednou měli příležitost se zapojit a hned přišli s prvními nápady. My jsme je všechny sbírali a vytipovali, že existuje nějakých deset oblastí, které lidem vadí. A tak když jsme v létě jeli na off-site, zase jsme rozdělili lidi do skupin a řekli: Tady je deset témat, můžete si vybrat, co vás nejvíc zajímá, a támhle je stůl, kde se o tom tématu v nějaké skupině diskutuje. A oni se rozdělili a o těch tématech diskutovali.
V ten moment jsme vytvořili pracovní skupiny k danému problému a chtěli jsme, aby v nich lidé pokračovali. Týmy začaly fungovat, nadále se v určité frekvenci scházejí, mají program a každý přesně ví, jaký mají cíl. Tým si sám nastaví pravidla a cíle a nechá si prostor, aby v něm každý mohl mluvit a sdílet nápady. Do skupin se zapojuje stále víc lidí, některé už i mají nějaké výsledky, něco rozhodly, něco zavedly. Já se nad tím snažím s lidmi pravidelně scházet a vysvětlit jim motivaci pro sebeřízení a že tohle je jejich příležitost něco říct a možná zavést nějakou změnu.
Nestane se ale vinou přirozenosti člověka, že se i v těchto skupinách vyprofiluje lídr, který převezme roli manažera, vznikne zase nějaká hierarchie a celé se to tím zase naruší?
To je složitá otázka. Moje definice lídra je, že ho lidé následují. Šéf se může tvářit, že je manažer, nebo že je lídr. V každé situaci, v každé skupině lidí bude vždycky přirozeně nějaký lídr, ale není to lídr coby boss, třeba kdybychom řekli: Ano, tady v tom týmu bude lídr Honza, tady Pepa a tady Lucie. Oni si ho musí zvolit sami.
Na co se skupiny například zaměřují a kolik jich teď máte?
Začínali jsme s deseti a další tři vznikly v průběhu. Pokaždé, když jsme přišli na nějaký problém. Například hiring je teď velké téma. Nebo máme skupinu pro zavedení nových kompetencí – chceme totiž rozšířit svůj byznys, abychom od testingu přešli ke komplexnímu řešení softwarové kvality. Je to takový přirozenější postup. V minulosti leadership tým jeden den seděl a diskutoval o strategii a na základě současných problémů rozhodli, co se bude dělat. A všechno rozhodovali sami.
Leadership tým řešil provoz byznysu, strategii, výsledky, zkrátka všechno. Byli jsme zavření, nekomunikovali jsme dobře, prostě jsme rozhodli a tak to bylo. Teď leadership tým řeší hlavně provoz. Tím, jak jsme nahoře a vidíme celý ten systém, poznáme, když něco nefunguje. Ale už to není tak, že leadership tým sám ten problém řeší, nebo že řeší, jak změnit strategii. Často už totiž existuje nějaký tým, který na něčem takovém pracuje. A od nás jen může dostat impuls, že je tam nějaká další věc, další kus kontextu, která jim může pomoci rozhodovat.
Už jste zmínil, že jste tímhle modelem řešili svou vlastní potíž s neustále se vyskytujícími problémy. Ale je aplikovatelný i na jiné firmy a organizace?
Když někde řeknu, že chceme zavést sebeřídící firmu, tak se nám všichni smějí, protože jsme bodyshoppingová společnost. Posíláme svoje lidi ke klientovi, nepracují spolu, ale každý individuálně a úplně někde jinde. Každá jiná firma v Česku, která se o tohle pokusila, fungovala interně. Ale my jsme tu cestu našli. A myslím, že možná i trochu lepší, protože jsme se rovnou začali zabývat problémem strategie firmy. Takže lidé, kteří jsou na projektu u klienta, se najednou můžou zapojit třeba do toho, jak jako firma zlepšit rozvoj lidí, což je pro nás velké téma.
Sami si teď říkají, co chtějí, co potřebují a jak to může fungovat. Je daleko lepší, když to není nařízené ode mě, ale když si sami řeknou, kam chtějí posunout a jakou podporu očekávají od nás. Zapojují se do toho, aby mohli Tesenu nastavit jako společnost, která jim poskytuje nejlepší podporu, aby oni mohli odvést dobrou práci na projektech.
„Jsme teď šťastnější společnost”
Aby všichni do tohohle schématu zapadli, tak to asi klade specifické nároky právě při najímání lidí, je to tak?
Když jsme byli malá firma a nikdo nevěřil, že budeme úspěšní, nikdo pro nás nechtěl pracovat, a tak jsme najímali kohokoli. Byli jsme rádi, když člověk přišel na pohovor, a hned dostal nabídku. A často se pak stávalo, že ten člověk v kolektivu nefungoval podle našich očekávání a sám byl nespokojený, že do firemní kultury nezapadal. Přitom právě to je podle mě důležitější než jeho dovednosti. Nám jde hlavně o to, aby měl člověk drive, chtěl růst a chtěl nastoupit do Teseny právě proto, že ví, že jim tady můžeme pomoci v rozvoji, aby z něj byl dobrý tester nebo testerka.
Jaké jsou nevýhody sebeřídícího modelu ve firmě?
Jsme teprve na začátku, takže ještě nevím.
Ještě jste nenarazili na žádnou překážku, u které byste si řekli, že tohle není ta správná cesta?
Podle teorií je ve firmě vždy nějaké procento lidí, kteří na sebe nechtějí vzít odpovědnost. Jsou rádi, když přijdou ráno do práce a někdo jim řekne: Pepo, dneska musíš udělat tohle a tohle. A Pepa se zeptá: Jak to mám udělat? A manažer řekne: Takhle a takhle. Takže když je pak problém, on řekne: No šéf mi řekl, že to mám udělat takhle.
Myslím, že se nám nestává, že by sebeřídícímu modelu lidi z firmy odešli. Protože, opakuji, je skutečně dobrovolné, jestli se chce někdo do té skupiny zapojit. Jestli vidí nějaký problém či chcete něco změnit, tak se můžete zapojit, a jestli je mu to jedno a chcete jen chodit na klientský projekt a mít klidný život, tak není problém, je to úplně OK.
Možná může nastat problém v tom, že svůj mindset není schopný změnit šéf. Na některých mítincích začínám staromódně automaticky říkat svůj názor na věc, protože jsem zvyklý být šéf a jsem zvyklý, že mě všichni poslouchají a mám poslední slovo. A když někdy na mítinku lidé debatují a já do toho vstoupím a řeknu: Ne, tohle nebude fungovat, tak pak vidím v jejich očích, že jsou na mě naštvaní a myslí si, že jim chci vzít jejich svobodu a možnost rozhodovat. Takže nevýhodou může být, že šéf není schopný změnit svůj mindset a bude se snažit stále všechno řídit a kontrolovat. A je to těžké, přiznávám. Ale musím je nechat, ať si na to sami přijdou. Možná jim dám nějaký komentář, ale jinak je nechám. Oni totiž mají lepší nápady než já, daleko lepší nápady. A v tom je to kouzlo.
Nemáte třeba nějaké právo veta?
Ne.
Takže jak řešíte situaci, když lidi přijdou s nápadem, který se vám nezdá?
Řekli jsme si, že teď to necháme volnější, a když se něco stane, tak jako tým zavedeme v případě potřeby nějakou kontrolu. Ale nechceme nastavovat kulturu kontroly, aby lidi cítili, že bereme jejich možnost rozhodovat vážně. Jediné pravidlo je, že v pracovní skupině musí být minimálně tři lidé, aby se nestalo, že jeden člověk může sám o čemkoli rozhodnout. A také mají povinnost získat nějaký kontext, než rozhodnou. Protože třeba přijdou z projektu a vůbec netuší, jak Tesena funguje a že je to systém, kde změníš jednu věc, a ta bude mít dopad na mnoho dalších. Obvykle to totiž není tak, že by chtěli rozhodnout špatně, ale že jim chybí kontext. A je na mně, abych hlídal, zda se potenciálně může něco stát, a jenom jim radit, ne řídit. Říct: Pozor na tohle! A potom zase zmizet.
Na internetu jsem narazil na vaši prezentaci, která pojednávala o důležitosti Learning Culture. Můžete vysvětlit, o co se jedná?
Pro nás jako firmu je velmi důležité, když jsou lidé ochotní a schopní se posouvat, protože svět se rychle mění, a když se nebudou posouvat, tak nebudou kvalifikovaní. A tak jsme zavedli, že každý člověk v Teseně má ročně deset dnů na rozvoj a rozpočet třicet tisíc na různá školení a podobně.
Ale když jsme se koukali, jak ho čerpají, tak skoro vůbec. Často odpovídali, že nemohou najít nic zajímavého. Snažíme se pořád hledat správnou cestu, jak je podporovat. Zmíněná prezentace byla o tom, odkud má přijít motivace k rozvoji. Použil jsem tam citaci jednoho psychologa, který říkal, že učení je stejně důležitý drive pro lidi jako sex. Ale ti lidé se ne a ne učit.
Snažil jsem se tedy dál pochopit, proč to tak je. A je to tím, že motivátory pro rozvoj jsou interní. Když člověk má chuť, čas a energii, bude se posouvat, když nemá – protože projekt je těžký, nebo má těžký osobní život – tak bude chtít pauzu. Není to kontinuální proces, jde to nahoru dolů a my nemůžeme motivaci vytvořit, ten člověk na to musí přijít sám. Ale když chce, tak ho nebo ji podpoříme.
O tom to celé je. Ta prezentace byla má analýza, abych sám chápal, jak to funguje. Jestli daný člověk chce, nebo nechce, tak to musím akceptovat. Když přijde, že se chce rozvíjet, tak ho podpoříme. A když se ho naopak zeptáme a on řekne, že ne, tak OK, fajn. Nesmíme tlačit, musíme je nechat a pouze podporovat, když tam ta chuť je.
Máte už za sebou rok fungování v sebeřídícím modelu, tak předpokládám, že máte také nějaké výsledky, ať už analytické, nebo alespoň pocitové. Jaké jsou?
Nedávno jsem byl v jedné brněnské společnosti, kde tu tranzici dělají už sedm let. Brazilec Ricardo Semler byl jedním z prvních lidí, kteří se snažili nějaký sebeřídící model zavést a ve své knize říká: Děláme to 15 let a jsme asi ve třetině. Je to dlouhodobý proces. Čekat, že za rok bude nějaký hmatatelný rozdíl v číslech nebo revenue, nelze. Co je ale znát a co je pro mě důležité, že dříve jsme se s lidmi scházeli jen omezeně, nebyla atmosféra, nebyly vztahy, lidi spolu nepokecali. Teď po covidu nenutíme nikoho chodit do kanclu, ale lidi sami od sebe chodí. Když jsou nějaké eventy, tak i když dopředu říkáme, že tam budeme trochu i pracovat, tak přijdou a rádi se zapojí do diskuse.
I to je poznatek.
Tímhle znovu budujeme vztahy a sám cítím, že mám lepší vztah s lidmi. Už s nimi taky pokecám, jdu přímo za nimi. V minulosti jsem jen dostal report, že někdo tam dole něco dělá. A šlo to ke mně přes team leadera a jeho bosse, tak si představte, jak to bylo filtrované a možná zkreslené, než se to ke mně dostalo. Dnes sedím s tím člověkem napřímo, kecám s ním a je to pro mě daleko lepší. Je strašně fajn být znovu mezi lidmi. To je ten rozdíl v přístupu. Za pět let budu moct říct, jak se to projevilo v ziscích, ale pocitově je to lepší, je to šťastnější společnost, než byla. Takhle to cítím. Lidi jsou rádi.
