Když nastane nejistá situace, je čas začít improvizovat, říká v Berlíně žijící kouč komunikace a leadershipu Edoardo Binda Zane, původem z Itálie. Sám se po angažmá ve velkých evropských projektech věnoval improvizační komedii, kde zjistil, že tento typ představení má paralelu se stavěním startupu. Své zjištění odprezentuje v září na pražském Webexpu, jehož je StartupJobs Newsroom mediálním partnerem. V rozhovoru se také rozpovídal o tom, jak získat důvěru lidí v týmu, nebo zda je dobré chodit s kolegy na pivo. 

Edoardo Binda Zane je kouč komunikace a odborník na leadership, jenž operuje z domovského Berlína napříč celou Evropou. Ačkoli se dnes považuje hlavně za kouče a konzultanta, strávil velkou část profesní kariéry na druhé straně břehu - v managementu velkých evropských projektů. To mu podle jeho slov ukázalo, že v této oblasti spousta věcí nefunguje tak, jak by mělo. Oči mu otevřelo i jeho divadelní angažmá, kde se prostřednictvím improvizační komedie naučil, co mnoha lídrům chybí: Dokázat zvrátit krizovou situaci bez předchozího plánování ve svůj prospěch. 

Jaká je v roli lídra správná míra improvizace? Předpokládám, že to nemůže být 100 procent. 

Improvizace má místo v tu chvíli, když nastane velmi nejistá situace, třeba když je váš trh příliš nestálý. Podívejte se na lidské chování: Když jste v nejisté situaci, vnímáte to jako určitý stres, nebezpečí. A když jste v nebezpečí, vaší přirozenou reakcí bývá uzavřít se, uklidit se do vlastní ulity a chránit si, co máte. Když to převedeme na pracovní prostředí, jakmile přijde nejistá situace, všichni v týmu včetně lídrů se zaměří na svou osobní bezpečnost. A to je cesta do záhuby, protože jakmile se zaměříte jen na to, co vám zaručí pocit bezpečí, tak nehledíte na možnosti řešení, jež lze najít. 

V takových případech hraje improvizace důležitou roli. Napřed je však zapotřebí zřídit správné prostředí. Především lídři musí vědět, jak takové podmínky vytvořit - je to otázka týmové a organizační kultury. Jakmile pak přijde potřeba improvizace, musí být schopni povzbudit každého jednotlivce, aby se neschovával do ulity, ale aby začal komunikovat, spolupracovat a operovat jiným způsobem, než je zvyklý. 

Není to jednoduchý úkol, a i když nemusí nutně zaručit úspěch, nabízí alespoň šanci v situaci, kde běžné nástroje selhávají, ba dokonce vedou k jistému neúspěchu.  

Co všechno je potřeba v takové chvíli udělat?

Je potřeba například zajistit, že jsou všichni na stejné lodi, správně komunikují, vzájemně se poslouchají, stavějí na společných myšlenkách, přijímají realitu, posouvají se krok za krokem a organicky vytvářejí nápady. 

Samozřejmě se to mnohem hůře provádí, než se to řekne, ale pokud je daný člověk skutečný lídr a má potřebné zkušenosti a ovládá tyhle základní vědomosti, tak může říct týmu: Potřebujeme začít operovat jiným způsobem, nemáme čas, musíme věci zároveň uskutečňovat a plánovat, stavíme náš příběh krok za krokem, cokoli uděláme, se stává plánem, a na konci máme šanci se někam dostat. Když ne, když se vrátíme do svých ulit a neuděláme nic, tak zůstaneme na stejném místě, dokola se budeme snažit opakovat stejné neúspěšné procesy. 

Takže role improvizace z pohledu lídra je zaprvé vědět, co to znamená a jak to funguje, zadruhé vědět, jak to přenést do týmu, a zatřetí ujistit se, že si ji tým osvojí, kdykoli ji potřebuje. 

Existuje nějaká instantní pomůcka, jak elegantně provést tenhle přechod od stresové situace ke konstruktivní improvizaci? Jak svůj tým vyvést ze zmíněné ulity a čelit krizi? 

Žádný instantní hack na tohle neexistuje. Jsou rychlé cesty, jak se to naučit, cvičení, která vás něčemu takovému vystaví a v nichž naberete zkušenosti, ale neexistuje jednoduchý způsob, jak bez přípravy říct: “Dobře, potřebujeme improvizovat, jdeme na to!” Je to dovednost, která se musí natrénovat. Bez ní je to jako chtít zahrát skladbu na piano, aniž by člověk kdykoli předtím za pianem seděl. 

Dovedu si taky představit, že kdyby mi můj team leader řekl něco jako: “Jsme v krizi, pojďme improvizovat”, asi bych se cítil ještě víc pod tlakem. 

Tohle by vlastně mohla být dobrá odpověď na předchozí otázku. Slovo improvizace lidi děsí. Co tedy může team leader udělat, aniž by ji zmiňoval? Mohl by třeba říct: Dobře, potřebujeme plán. Chci, abyste mi do zítra každý z vás donesl kus papíru, na kterém bude sto nápadů. To přiměje mozek přicházet s novými myšlenkami. A je prokázáno, že existuje linka mezi množstvím nápadů, které přinesete, a mírou kreativity. Není to klasická improvizace, ale blíží se to způsobu, jak improvizátoři operují - dostanete velké množství nápadů, které pak můžete společně propojovat. 

Tohle by tedy za mě byl asi nejrychlejší hack v případě, že nemáte s improvizací žádnou předchozí zkušenost. Ale spíš bych radil začít v týmu připravovat podmínky pro improvizaci dříve, než ji budete skutečně potřebovat.

Improvizační show je jako výroba produktu

Začínal jste jako projektový manažer velkých globálních projektů. Proč jste se rozhodl změnit kariéru?

Jedním z důvodů bylo zjištění, že s jinou paletou dovedností, které jsem se naučil při improvizaci, jsem byl najednou schopen lépe komunikovat, lépe vyjednávat, být lepší na jevišti a být v podstatě schopnější než spousta lidí, u nichž se naopak předpokládá, že budou mnohem zkušenější a lepší než já. Tam bylo zaseto semínko mé aktuální profese. 

Jak jste na tyto věci kolem improvizace a jejího využití v běžném či pracovním životě přišel?  

V obecné rovině jsem se zajímal o seberozvoj ale spíš teoreticky. Moje tehdejší představa v rámci divadla byla, že chci dělat něco zcela jiného než práci, něco, co bude sranda. To je všechno, nebylo v tom nic idealistického nebo tak, prostě jsem chtěl dělat něco nového a chtěl jsem se u toho bavit. Pak přišel ten zbytek jako vzhlížení k dalším lidem, ale první impulz byl zcela nahodilý. 

I vaše vystoupení na nadcházející konferenci Webexpo se má zaměřit právě na improvizaci. 

Ano, mám za sebou kolem tisíce hodin strávených s lidmi na jevišti improvizací, vytvářením show prakticky z ničeho a založené v podstatě jen na feedbacku od lidí kolem vás a od publika. Není to o tom, že vytvoříte jednu dobrou historku, která se lidem líbí, a tak ji dokola opakujete. Místo toho se naučíte, jak až na místě vytvořit zajímavé nápady, které budou mít u lidí úspěch. V tom asi tkví ten profesionální aspekt, mít sebejistotu jít na pódium s vědomím, že váš způsob práce vám umožní přijít v daný okamžik na tu správnou myšlenku. 

Můžete ještě víc přiblížit, jak tato vystoupení vypadají? 

Jelikož se bavíme o startupech a podnikání, použiji paralelu, kterou mám hodně rád. Na improvizační show se můžete podívat jako na skupinu lidí, která přijde na pódium a dělá představení. Pět minut, deset minut, půl hodiny, hodinu. Tvoří ji na místě bez jakékoli přípravy a dovedou vás rozesmát. To je vše. Ale můžete se na ni taky dívat jako na skupinu lidí, z nichž někteří se třeba ani neznají, ale najednou mají spolupracovat na výrobě produktu, který budou mít klienti, v tomto případě publikum, rádi a budou ochotni za něj zaplatit. A ten produkt, což je ono představení, musí vytvořit přímo před tímto klientem, a pokud to nezvládnou udělat správně, tak toho klienta ztratí navždy. 

Co pro to musí udělat?

Úspěch tohoto přístupu, to že improvizátoři nakonec přijdou se správnou myšlenkou, spočívá právě v naučení se, jak vystavět nápady na základě lepší vzájemné komunikace. A říká se, že sto procent práce improvizátora spočívá v tom, že zařídí, aby ten druhý vypadal dobře. 

Pracujeme také s tím, že co se řekne nebo stane na pódiu, musíme brát jako součást reality, nemůžete to napadnout, nemůžete to ignorovat, ale musíte to přijmout a pracovat s tím. Tohle pravidlo je radikálně odlišné od toho, jak funguje mnoho společností, kde velkou roli hraje ego a lidé se přetahují, čí nápad je lepší. Ale tento specifický přístup vás nutí dohodnout se na čemkoli, na co zrovna přijdete. A ta určitá myšlenka, na které se shodnete, třeba nebude nejlepší, ani to, co postavíte na ni, nebude nejlepší, to, co dál postavíte nad to, taky nemusí být nejlepší, ale když pak přidáte poslední kousek, všechno to začne dávat smysl a vyjde to skvěle. V tom tkví ona sebedůvěra v nejistotě - umění, jak pracovat v něčem, co vypadá jako chaos. Právě to dělá improvizátory extrémně kreativními, efektivními a umožňuje jim přicházet se správnými nápady. 

Jak se ale naučím tomu kouzlu improvizace?

Kouzlo spočívá v tom, že o žádné kouzlo nejde, je to jen o praxi. Upřímně řečeno to není žádná raketová věda. Jenom se musíte shodnout s tím druhým a vyvinout příběh. Abychom tohle přesunuli z jeviště na pracoviště, je možné pracovat se sadou cvičení. 

Jak už jsem zmínil, pocházím z prostředí projektového managementu, což je velmi konzervativní a statické prostředí, a vím, jak tito lidé přemýšlejí. Vím, jak převést něco, co přichází z jiného světa, do jejich řeči, jak k nim přistupovat. Čili moje role je přijít s cvičeními, které umožní lidem aplikovat improvizaci do jejich práce. Není to raketová věda, jen potřebujete trochu praxe.

Nejdůležitější je důvěra 

Už jste naznačil, že tohle všechno funguje lépe, když je v týmu zakořeněná určitá kultura. Ve spoustě vašich materiálů se nejčastěji skloňuje potřeba důvěry. Je to v týmu to nejdůležitější? 

Dám vám konzultantskou odpověď: Záleží. Záleží na tom, čeho chcete dosáhnout. I když…vlastně ano, důvěra je tou nejdůležitější věcí. 

Existuje řada studií, které zkoumají vztah mezi team leaderem a členem týmu. Výzkumníci pozorovali různé faktory, jež tento vztah determinují, a dospěli k tomu, že právě důvěra, tedy když člen týmu důvěřuje lídrovi, přímo ovlivňuje asi 25 procent výkonu (performance) a kolem 95 procent správného pracovního přístupu (good behaviours). Takže jestli máte omezené množství času a plné ruce práce, ale chcete mít nejvyšší návratnost investice, vyplatí se zaměřit na získání důvěry ve svém týmu. Je to delší proces, ale když na něm začnete pracovat krok za krokem, tak můžete dosáhnout mnohem více než s motivací, závazky k firmě a podobně. Nikdo nechce zvýšit svůj výkon proto, že se cítí zavázán společnosti, nebo proto, že cítí, že já mu důvěřuji. Práce na získání důvěry je podle mě ta nejdůležitější věc, na které můžete jako manažer pracovat. 

O něčem podobném jste mluvil ve svém podcastu s Céline Williams, která zmínila, že je důležité motivovat lidi nikoli byznysovými výsledky, protože to je jim nakonec jedno, ale vést je k tomu, aby byli sami těmi nejlepšími. Souhlasíte?

Ano. To byl poměrně zábavný podcast, protože Céline a já jsme zjistili, že ačkoli pocházíme z poměrně protichůdných oblastí - já začínal uvnitř podnikatelského světa, zatímco ona vně - jsme se oba shodli právě v tomhle bodě. 

Kdybyste byl můj lídr a já se chtěl rozhodnout, zda vám důvěřuji, zeptal bych se sám sebe: Záleží tomuhle člověku na tom, jak se mi daří? Na mém rozvoji? A na druhou stranu, pokud jako manažer zjišťuji, co vás baví, co opravdu rád děláte, co chcete dělat a kde chcete jako člověk být, vymýšlím, jak to můžeme navázat na práci, a pak sleduji váš progres, tak na tomhle se staví důvěra. A ano, může v tom být i různý typ motivace, třeba i finanční. Ale koho tohle nakonec zajímá? Jasně, mám zájem o víc peněz, ale pokud existuje ten drive, že mohu vyrůst jako osobnost, stát se lepším, tak peníze už přijdou jako vedlejší produkt. 

Klíčem je tedy upřímně projevit danému člověku, že vám na něm záleží, že vám záleží na jeho profesním růstu a na jeho osobní pohodě? 

Existují tři elementy, na nichž se buduje důvěra: Schopnost (ability), integrita (integrity) a dobrá vůle (benevolence). Pokud vám mám jako lídrovi důvěřovat, pak potřebuji vědět, že jste schopný tuhle funkci zastávat, že ji umíte a jste profesionál. Pak potřebuji vědět, že máte integritu, budete férový, nezaujatý a měřit všem stejným metrem. A že budete mít dobrou vůli, což v tomhle případě znamená, že se o mě zajímáte, že vám na mně záleží. Potřebuji vědět, že mi svěříte projekty, které jsou mi blízké, a že vyslechnete mé připomínky a zohledníte můj pohled na věc. 

Když se naopak vžiji do role lídra, tak tohle vše sice zůstává platné, ale záleží nakonec na člověku, s kterým jednám. Protože i když udělám vše, abych ukázal své schopnosti, integritu a dobrou vůli, a udělám vše, jak se píše v knížkách, ale ten člověk přede mnou mi pořád nedůvěřuje, pak je tu něco dalšího, co musím udělat. Můžete udělat všechnu tuhle práci, ale nakonec to bude někdo jiný, kdo se rozhodne, zda vám věřit, nebo ne. Takže je to ošemetná záležitost. 

To mě vede k trochu záludné otázce, je dobře být kamarád s lidmi ve svém týmu? Jít s nimi na pivo a tak?

Kolikrát chcete, abych odpověděl, že “záleží”. Ale vtipy stranou, skutečně záleží na vaší osobnosti, jejich osobnosti, na druhu vztahu, který spolu chcete vybudovat. Lídr by si měl vždycky najít způsob, jak navázat osobní vazby s členy svého týmu. Ať už je to večerní drink nebo jakákoli jiná aktivita. Záleží však na tom, aby to byla věc, ke které mají oba kladný vztah. Někdo rád zajde společně na kávu, někdo pozve kolegu domů na večeři, někdo tyhle kontakty naváže na fotbale… Každopádně je dobré vybudovat určitý typ přátelství. 

Když se vrátíme k důležitosti integrity u lídra, představte si situaci, kdy budu super cool šéf v kanceláři, kamarádský, prostě skvělý a tak, ale pak se potkáme venku, třeba na sebe narazíme v baru, a já vás budu zcela ignorovat, protože už nejsme v kanceláři. Tak co za člověka jsem? Kde je ta integrita? Protože tohle o mě druhému člověku řekne, že vše, co dělám na pracovišti, je jen na oko. Můžete všechno předstírat a manipulovat, ale nikdo tomu nebude věřit. Takže zpátky k původní otázce: Ano, je dobře vytvořit si přátelství, nebo možná spíš nějaký druh osobní vazby, která jde nad práci, která ukáže, že oba dva jste prostě lidi, kteří pracují spolu, a ne si jen rozdělit role, kdo je šéf a kdo podřízený. 

Co si myslíte o moderních trendech, jako jsou tyrkysové organizace, tedy decentralizované firmy s horizontální hierarchií.  

Myslím, že pokud to funguje, tak je to brilantní model. Když to skutečně funguje, tak neexistuje nic lepšího. Zároveň to ale vyžaduje obrovské množství práce na firemní kultuře, rozvoji dovedností, i dovednosti z oblasti improvizace tady přijdou k ruce. Stojí to však skutečně hodně úsilí i času a vidím nebezpečí v tom, že se spoustě firem může zamlouvat vidina budoucích výsledků - třeba i proto, že je to teď v kurzu - ale nedovedou si změřit všechny prostředky, které je potřeba k tomu vynaložit. Čili když se tam chce firma dostat, musí začít po krůčcích, zjistit, zda je to pro ni to pravé a zda jí to stojí za ty velké změny.  

PŘEČTĚTE SI: Sebeřízení místo hierarchie. Tyrkysová organizace umožňuje zaměstnancům autentičnost a profesní rozvoj

Myslíte si to stejné o dalších trendech, jako jsou transparentní platy, flexibilní pracovní doba, neomezená dovolená a podobně? 

Myslím, že se krok za krokem posouváme k novým způsobům práce. Je těžké mluvit o dobrých stránkách tragédie, jako je covid-19, ale přinejmenším nám to ukázalo, že je možné pracovat jinými způsoby, než jsou statické modely kanceláří s pevně stanovenými úkoly, pracovní dobou, volnem a tak. Myslím, že to, co teď prožíváme, není jen příležitost, ale spíš nutnost umožnit, aby tyhle věci modifikovaly, jak o práci přemýšlíme. Jde o firemní strategie, kulturu, ale třeba i výdaje firem, které již nebudou tolik potřebovat kanceláře. Změní se leadership, komunikace, změní se způsob, jak na sebe reagujeme, je to otázka nových nástrojů a dovedností. A nemyslím si, že by ta změna měla brzy přijít, protože ona už nastala a jde jen o to, jak se k ní postavíme a jak zracionalizujeme tenhle způsob práce. 

Není to tedy jen bublina způsobená momentální pandemií, ale spíš nová realita?

Může to být bublina, ale je na nás, abychom to nenechali být jen bublinou. Nemyslím si, že se věci někdy vrátí k normálu, tedy do doby před covidem. A když se vrátíme k tomu, o čem jsme se bavili před chvilkou, že cokoli nejisté, nové, je vnímáno jako druh nebezpečí a my se podvědomě chceme cítit v bezpečí a dělat to, na co jsme zvyklí, tak se řada lidí bude chtít vrátit k tomu, jak to bylo dříve. A tak musíme neustále mluvit o pozitivních stránkách nových pravidel, toho mít víc svobody, lepší rovnováhu mezi pracovním a osobním životem, víc flexibility, možnost pracovat odkudkoli podle svých vlastních podmínek a spousta dalších věcí. A když se nám tohle povede, tak máme větší naději přiblížit se ideálu moderních organizací, moderních lídrů a spousty dalších věcí. 

Foto: Edoardo Binda Zane, Unsplash