Z nuly vybudovala firmu, která letos podle plánu překoná miliardovou hranici tržeb. Simona Kijonková, kterou někteří přezdívají jako „první dáma české e-commerce“, ve velkém rozhovoru pro Newsroom StartupJobs mluví o poučeních z budování firmy a jejího rychlého růstu, najímání správných lidí, inovacích i nedávno představených službách Zásilkovny (od spolupráce s Liftagem, přes službu Mezi námi, po automatizované výdejny), o trendech v logistice, plánované zahraniční expanzi až po konečnou vizi firmy – stát se do tří let globální logistickou platformou.

Jak se dokáže osoba vypracovat do pozice, že se jí začne přezdívat „první dáma české e-commerce“?

Nejdříve mě tak začali nazývat novináři, pak se to zalíbilo dalším lidem a začali to přebírat i kolegové v e-commerce. Žen v e-commerce není tolik, takže jsme víc vidět a není to tak obtížné.

Jak se to ale stalo? S veškerou pokorou netuším. Není to o mně, ale o týmu, který je za mnou. Člověk sám nikdy nic nedokáže. Když se podívám na těch devět let zpět (Simona Kijonková založila Zásilkovnu v roce 2010 – pozn. redakce), zpočátku jsem byla sama, pak jsme byli startup, pak hodně rostoucí firma, kterou jsme doteď, letos máme plán růstu 90 procent. A dnes je tu 700 kolegů. Bez nich bych nedokázala posouvat vůbec nic. „První dáma české e-commerce“ je pro mě takové vtipné označení a hodně nás všechny baví. Beru to spíše jako legraci.

Jaké jsou podle vás nutné charakteristiky člověka, který vede právě takhle rychle rostoucí firmu?

Včera jsem měla jednání s významným člověkem z našeho oboru v rámci celé Evropy. A on říká, že každá firma, která tahle rychle roste, potřebuje mít svého blázna. Což bylo hrozně hezké označení. Takže někteří mě mají jako blázna (smích). Někdo mě vnímá jako vizionáře, někdo jako hodně tvrdohlavého člověka.

Když jsem startovala Zásilkovnu, hodně lidí mi říkalo, že je to bláznivý nápad, že to nevyjde, že to nemůže v českém prostředí fungovat. Byla spousta „ale“ a „ne“, spousta chytrých rad, jak to nedělat a proč to nedělat. Víceméně díky té tvrdohlavosti, díky tomu, že jsem viděla světlo na konci tunelu, a díky tomu, že jsem vždy dokázala malovat růžové slony, se mi podařilo obklopit se lidmi, které to baví. Tam je základ našeho úspěchu.

Jakým způsobem jste dokázala překonat všechny hlasy, které vám říkaly, abyste do rozběhu Zásilkovny nešla? Mnoho zakladatelů startupů zažívá podobnou situaci.

U startupistů je důležitá počáteční naivita a nezkušenost, které je zachraňují a dávají jim potřebnou sílu, aby přes všechny těžkosti šli stále dál. Stejné to bylo i u mě, jednoduše jsem nevěděla, jak tvrdé podnikání je. Dnes, po mnoha letech v byznysu, kdy jsem prožila jak vzlety, tak i pády, přistupuji ke každému podnikání s větší opatrností.

Dnes už máte dlouholeté zkušenosti, šla byste do toho znovu?

Ano, šla bych do toho znovu, ale nevím, jestli s vědomím té tvrdosti. Pádů, které mě čekají, pocitů, že to nedáte. Pořád vás od toho projektu odrazují, protože nevydělává, jste ve ztrátě, nemáte na zaplacení dobrých lidí. Čeká vás spousta byrokracie a problémů. Nemůžete sehnat investora, snažíte se doslova finančně přežít. To jsou situace, ve kterých se podnikatelé neradi ocitají. Samozřejmě když budujete startup, jste na začátku skutečně ve ztrátě a podnikání je hodně tvrdé. A vy na tu tvrdost dopředu nejste připraveni.

Dá se na n. připravit?

Na to vás nepřipraví nikdo nikdy. Nám pomohl náš přístup s naivitou a vizí, že to dokážeme. Pořád jsme tu vizi viděli, a tak jsme skákali přes překážky. Neviděli jsme před sebou sto překážek, vždy jen jednu, se kterou jsme se potkali. A tu jsme přeskočili. Postupně byly překážky větší a větší, ale naučili jsme se skákat přes ty malé, pak přes střední a pak jsme skákali přes ty obrovské a těžké. Ale kdybyste přede mě postavil na začátku ty největší překážky, tak ji logicky nepřeskočím. To je na podnikání a na startupové scéně tak krásné. Naivita.

„Divím se, že jsem to tenkrát dala"

Co bylo jednou z těch největších překážek, které jste musela za devět let fungování Zásilkovny přeskočit?

Nejtěžší, co jsem zažila, bylo zakládání firmy. Při zakládání firmy tohoto typu skutečně pracujete 12 - 14 hodin denně. Byla jsem fakturantka, účetní, asistentka, obchodník, manažer, řidič, skladník, programátor, protože jsem si skutečně webovky dělala sama, a možná jsem ještě na dalších 20 funkcí zapomněla.

V tu chvíli nemáte vůbec čas myslet na sebe. Byly hlasy, že jako těhotná to přeci nemůžu zvládnout. Samozřejmě, když se mi narodil syn, musela jsem polevit a zbrzdit, už jsem nemohla pracovat 14 hodin denně, takže tím firma utrpěla, to nebudu zastírat. Bylo hodně těžké to skloubit. Divím se, že jsem to tenkrát dala, bylo neskutečně obtížné dát to časově a lidsky dohromady.

Jakým způsobem jste to tehdy řešila?

Najala jsem člověka za sebe, kterému jsem dala důvěru, aby ten malý tým řídil. Bohužel mě ten člověk zklamal, neosvědčil se. To přineslo ještě víc problémů, než kdyby tam nebyl nikdo.

Předpokládám, že jste se z této situace poučila.

Dnes školím princip „shnilých jablek“. Když máte košík s krásnými červenými jablky a spadne vám tam jedno shnilé, do týdne shnijí všechny. To jsem zažila hned na začátku podnikání a hodně jsem se z toho poučila. Od té doby si dávám na shnilá jablíčka velký pozor.

Na jaká další „shnilá jablíčka“ jste narazila?

Historicky se mi stalo několik takových věcí. Někdo nezaplatí fakturu, někdo zkrachuje a něco vám dluží. Dnes jsou krásné příklady firem v insolvenci, které vlastně podnikají dál a dluží peníze. Nad to jsem se povznesla. Spolupracujeme s deseti tisíci klienty, zásilky doručujeme desítkám milionů lidí ročně, máme sedm set zaměstnanců, to jsou opravdu velká čísla. Samozřejmě se v těchto číslech najde shnilé jablíčko. Někdo vám nezaplatí, a ještě vás pomluví.

Jak často takové lidi potkáváte?

Negativní vlastnosti v některých lidech jsou, ale ne ve většině. Většina lidí je fajn a pozitivně smýšlejících. Vždy se ale najde někdo, kdo na vás bude koukat špatně. Už s tím počítám, ve společnosti to tak funguje a jsem nad to povznesená. Když nám někdo nezaplatí nebo má finanční problémy, nastupuje princip shnilých jablek, odstřiháváme, neřešíme.

V začátcích, když jsem ještě byla naivní, jsem strašně moc chtěla lidem pomáhat. Kdokoliv se dostal do finanční tísně nebo byl nějaký problém, vždy jsem to hodně řešila, pomáhala, odpouštěla. To si už prostě u těchto čísel nemůžete dovolit. Potkávám se s tím dnes a denně. Jako podnikatel nevíte, co ten den budete řešit, co se ten den stane, musíte nést obrovskou míru rizika a naivní přístup už prostě není možný.

Pracovala jste také na vysokých manažerských postech v českých i zahraničních firmách. Dokážete podnikání a tenhle management srovnat?

Musím říct, že tyto vysoké manažerské pozice, kde si člověk myslí, že je pod hrozným tlakem, to oproti podnikání není nic. V podnikání nevíte, jaký průšvih přijde. Rozhodnutí musíte dělat extrémně rychle.

Jakým způsobem nabíráte vhodné lidi do týmu?

Začnu obecněji. Máme poměrně velké HR oddělení, dnes již 10 lidí přes všechny země. Jsme holding, 11 firem ve skupině, spoustu z nich v zahraničí. Nyní budujeme další entity, holding se rozrůstá. V roce 2012 byla česká Zásilkovna velká asi jako je teď v Maďarsku, kde máme 26 lidí. Takže i tam vidím vizi, že narosteme do 500. Je to zcela reálné, daří se nám, jsme v zisku a krásně rosteme, oproti loňskému roku o stovky procent. Viděla jsem tam pozitivní atmosféru, byla jsem tam s kolegou Milanem Šmídem. Lidé se na nás usmívali, byla na nich vidět chuť chodit do práce. To je základ. To říkám HR kolegům – základem je, aby člověk miloval značku. Není to o tom, co má na CV. Na některé pozice je fajn mít zkušenosti, ale u nás ve firmě vás to dokážeme naučit.

Takže nemáte problém s tím, že byste nedokázali najít zkušené lidi?

Třeba v Maďarsku nemáme jediného člověka se zkušeností z e-commerce. Není to pro nás problém, my to nové zaměstnance naučíme. Jsou to poměrně jednoduché věci, které se člověk naučí velmi rychle. E-commerce je krásný byznys, práce v něm je radost. Lidé se do toho odvětví rychle zamilují, protože je tam skvělá atmosféra. U nás v Zásilkovně všude běhají psi a děti, máme tu zelené stromečky nebo automat, který vydává jídlo. Baví nás ráno vstávat do práce, a to je ten základ, jak vybíráme lidi.

Nekoukáme prioritně na CV, ale na to, jaký člověk je. Jestli zapadne do týmu. Jak mám svou vizi nastavenou já, snažím se, aby ji mělo nastavené HR a ředitelé, protože já už dnes všechny lidi nevybírám, pouze do executive boardu. Vše ostatní je delegováno na ostatní kolegy, kteří musí umět předat dál mou vizi a hodnoty. Včera proběhlo setkání majitelů, kde prezentovalo několik našich ředitelů, a bylo hrozně hezké, jak všichni měli tu vizi stejnou. Vize je tady známá, všichni vědí, kam směřujeme a jdeme. I ten poslední skladník musí vědět, kam firma směřuje.

Kam tedy Zásilkovna směřuje?

Stát se globální digitální logistickou platformou. Dejte nám tři roky a budeme známí i ve světě.

Proč tři roky?

Vize musí být spojena s jasným časovým ohraničením, takže samozřejmě máme i desetiletou vizi, ale ta tříletá je reálná, takže tu mám i v číslech. Jsem přesně schopna říct, kde budeme za tři roky.

Co bude v nejbližší době nejzásadnější změnou?

Nejzásadnější je otočit procento obratu. Máme 76 procent obratu jdoucího z Česka, nejenom Česko-Česko, ale i Česko-ven. Podporujeme export a jsme velmi proexportní. Ale tím, že máme entity v zahraničí, nám záleží na tom, abychom měli silný obchod i v rámci jiných zemí. Chceme dát důraz na to, aby firmy rostly rychleji. Českou Zásilkovnu považuji za stabilní.

Jak vnímáte ostatní země?

Německo či Rumunsko vnímám spíše ještě jako startupy, Maďarsko ani Slovensko už jako startupy nevnímám, jsou to již firmy vykazující zisk. Pokud do tří let firma udělá break-even, už ji nevnímám jako startup, ale jako etablovanou firmu. Vydělá si na sebe, nepotřebujete do ní investovat, poskytovat support, má samostatně fungující tým. Věřím, že se nám to po vzoru Slovenska podaří i v Německu, Polsku a Rumunsku. Aby těch 76 procent, co nám teď dělá Česko, dělala Evropa. Důležité pro nás je, aby proporcionálně rostla čísla pro Českou republiku - letos máme naplánovaný růst o 70 procent a celý holding má růst o 90 procent.

Dokončujeme nyní velký projekt, budeme doručovat do celé Evropské unie, Ruska, Švýcarska a na Ukrajinu. Budeme jedni z mála. Jsou tady globální hráči, kteří umějí to samé, ale neumějí to v rozsahu jako my. Umíme výdejní místa, dobírku, home delivery, v tomto jsme velmi flexibilní. Na daných trzích jsme etablovaní a vyhráváme kvalitou a cenou oproti globálním hráčům a poštám, které jsou většinou vlastněny státem.

„Nechceme konkurovat České poště"

V poslední době jste zároveň představili několik nových projektů – automatizované výdejny, službu Mezi námi. Kde hledáte inspiraci na podobné služby?

Přímo v reálném životě, a hlavně u zákazníků. Spousta našich projektů vzniká jako zpětná vazba od zákazníků, kterým na trhu něco chybí. Třeba „Mezi námi“ vymysleli lidé sami. Od roku 2012 nás prosili o zasílání zásilek mezi sebou. Věděli jsme, že chceme tenhle projekt udělat, ale potřebovali jsme k tomu dorůst do nějaké velikosti, potřebovali jsme určitý počet výdejních míst. Zatím máme kolem dvou tisíc, do konce roku máme v Česku naplánované tři tisíce. V rámci Evropy by to mělo být čtyři a půl tisíce výdejních míst.

Takže jsme potřebovali narůst na tomto počtu, aby služba byla skutečně mezi námi. Zároveň jsme trošku čekali, až si lidé osvojí používání mobilních aplikací. V roce 2012 bylo pár geeků, kteří používali appky, ale ještě na ně trh nebyl úplně připraven.

Na co jste během vývoje této služby kladli největší důraz?

Chtěli jsme ji udělat pro zákazníka a zjistit, co ho štve. Službu chtěl jednoduše, levně, se všemi informacemi a cenami předem. Potřebujete vědět, že zásilka stojí 65 korun a tečka. Potřebujete vědět, že to stačí zabalit do igelitky a nechat na výdejním místě někde poblíž. Potřebujete jen vědět kde, a to vám ukáže appka. Platíte přes aplikaci, nemusíte vybírat hotovost, létat po městě a hledat bankomat. Nemusíte stát ve frontě, vyplňovat nějaké papíry. Žádný opruz. Čím víc jsme se to snažili zjednodušit, tím víc času jsme potřebovali na přípravu.

Jaký byl rozběh, splnila se očekávání?

Očekávání se naprosto plní, křivky jsou prorůstové. Marketing jsme přitom pořádně ještě nespustili. Mezi námi jsme spouštěli na konci dubna, doteď si ji stáhlo 40 tisíc lidí, v průměru jsme na tisíci zásilkách denně. Pro letošní rok chceme dosáhnout milionu zakázek. Předpokládáme, že cíl překročíme díky připravované kampani, do které investujeme několik jednotek milionů. Bude i offline, spolupracujeme i s influencery, tento nápad vymyslel a zrealizoval kolega Milan Šmíd. Služba je krásná a lidé ji mají rádi.

V některých médiích se objevilo tvrzení, že touto službou chcete konkurovat České poště. Je to pravda?

To je podobné jako s tou první dámou. Někdo něco někde vymyslí, napíše a pak to dalších deset přebere. Z naší strany tahle ambice rozhodně není, takhle jsme nad tím neuvažovali. Nikdo z lidí, kteří Mezi námi připravovali, nestudoval ceník České pošty, nikdo neřešil, jak to má pošta.

Skutečně jsme přišli se službou, které je zcela nová a na trhu tady nemá obdoby. Ani žádný logistik nemá podobnou strukturu služby, někteří mají appky, nebo u nich můžete zaplatit předem, někteří mají podobnou výdejní síť. Ale když to pospojujete vše dohromady, taková služba tady není.

Takže komu my konkurujeme? Vymysleli jsme si zcela nový vlastní projekt na zelené louce. Jaká to tedy může být konkurence? Cenově ani projektově se nám nikdo nevyrovná. Jsme první, kdo to vymyslel. Jako jsme byli před devíti lety první, kdo vymyslel vydávání zásilky na kód. Pak nás všichni zkopírovali. Jsem velice hrdá na to, že logistikům ukazujeme směr, kudy bychom se jako odvětví měli vydávat. Jsem hrdá na to, že jsme inovátoři odvětví. Baví nás to, i nadále budeme přinášet nové věci a budeme ukazovat, jak by se ten trh logistiky měl měnit.

Českou poštu tedy jako konkurenci nevnímáte?

Nevnímáme se jako konkurence České pošty. Možná nás tak vnímají zákazníci. Možná jsme nějakým způsobem konkurenční ve způsobu doručení, ale nejen s poštou, se všemi. V rámci projektu Mezi námi jdeme zcela mimo hlavní proud.

Jakým způsobem zabezpečujete to, aby vás konkurence nedoběhla a nepředběhla?

Musíme neustále inovovat, proto jsme letos otevřeli sto pět projektů. Na jedné přednášce pro manažery se mi přihlásili dva lidi ze tří stovek, že mají více než 50 projektů. Ostatní na mě jen nevěřícně koukali, z jaké planety jsem to přilétla (smích). Z těch 105 projektů máme v současnosti, tedy za půl roku, 51 projektů hotových.

Kdo tyto projekty vymýšlí?

S nápady nechodím jenom já, ale i kolegové mimo executive board, ředitelé jednotlivých zemí nebo ředitelé na střední úrovni. Komunikuje s nimi náš projektový ředitel Pavel Kocurek. Kolegy to baví, protože vidí, že když vidíme přínos, dáváme mu zelenou. Projektům, inovacím a rozvoji firmy se věnuji hodně osobně. Podnikatel by měl být hlavně nositel myšlenek a měl by posouvat firmu, protože stagnace je první krok k úpadku.

Chápu, že nápadů máte miliardu. Jakým způsobem vybíráte ty, které pak realizujete v praxi?

Když máte nápad, je potřeba ho popsat, dát mu hmotnou podobu. Buď ho sepíšete do projektového řízení, kde jsou jasně daná kritéria, nebo uděláte třeba infografiky, aby bylo jasnější. A musíte vědět, jaký má projekt přínos pro firmu. Může být ve finanční rovině, kde víte, že přinese dva miliony do zisku. Nebo je to projekt, který mění trh.

Můžete uvést příklad?

Například Z-BOT, robotická výdejna, není rentabilní projekt. Kdybychom na něm hledali nějaký finanční smysl, tak by mě u maturity vyhodili z finančního řízení. Děláme to z radosti, že tím měníme trh, ve střední Evropě robotická výdejní místa nejsou, jsme první. Je to náročná technologie, finančně i integračně a učíme se to. Investujeme do budoucnosti, jednou budou robotická výdejní místa naprosto běžná. Ne vše nám proto musí dávat hned ekonomický smysl. Ale většinu projektů děláme na ekonomickém základě, musí mít přínos v podobě zisku nebo finanční úspory.

Jak řešíte prioritizaci jednotlivých projektů?

S projektovým ředitelem a CIO sedíme každý týden na poradě, kam přicházejí nové myšlenky. Osobně jsem v rámci většiny projektových týmů. Nové projekty a inovace jsou asi mou největší náplní práce, vedle řízení celého holdingu. Sedím s projektovými týmy, prezentují své myšlenky a já se to snažím dávat do projektových struktur, snažím se je co nejvíce posouvat. Nesmíme se jen koukat na rychlý růst, musíme koukat i na provoz. Spousta projektů je bez wow efektu, jsou ke zkvalitnění provozu, efektivity, zkvalitnění produktu.

Jaké služby plánujete představit ještě letos?

Hodně daleko jsme s projektem doručování do kufru aut, jsme ve fázi integrace. Troufnu si říct, že do tří měsíců spatří projekt světlo světa. Opět se bude jednat o inovaci, která může změnit celý trh doručení, protože je to projekt, který v České republice nemá obdoby.

Proč jste se pro tenhle projekt rozhodli?

Doručení do kufru auta vnímám na stejné úrovni jako doručení domů. Není to způsob doručení jako u výdejního místa, protože tam musíte jako zákazník dojít. U výdejního místa máte obrovskou časovou flexibilitu a lepší cenu. Doručení do kufru auta je báječné, vysvobodí vás z domácího vězení. Když vám někdo doručuje domů, musíte tam být od-do, jste v „domácím vězení“ po dobu třeba pěti hodin. To není ideál. My dokážeme najít vaše auto a zásilku doručit.

Předpokládám, že zatím neprozradíte, se kterou automobilkou na projektu pracujete.

Další detaily představíme až na podzim. Bude to strašně moc sexy, je to zatím úplně nejvíc high level v doručování. Zatím za sebou nemáme reálné testování, jsme ve fázi implementace a vývoje. Vývoj dokončíme na podzim, půjdeme do testování, a jakmile budeme mít hotové testování, tak s projektem jdeme ven.

„Hotovost úplně přestane fungovat"

Jaké další projekty plánujete v mírně delším horizontu?

Můžu nastínit spolupráci s Twistem a Michalem Šmídou (zakladatel a CEO Twista – pozn. redakce). Považuji ho za velkého inovátora v oblasti plateb, nějaké společné projekty máme už za sebou. Jako Zásilkovna se chceme v oblasti plateb posunout. Opět jde o projekty, které nás hodně baví, a opět se díváme na zákazníka. Chceme, aby byl spojený, takže mu zboží úplně bez problémů doručíme do kufru auta, Twisto mu odloží platbu a zákazník to nebude muset zaplatit hned. V tomto se posouváme do budoucnosti.

Nedávno jste zároveň oznámili spolupráci s Liftagem, jak se vyvíjí tenhle projekt?

Finalizujeme testování, jsme ve fázi cenotvorby. Liftago testovalo i s Alzou, takže jsme druzí v pořadí. Těšíme se, bude to další z high level způsobů doručení. Představte si, že si teď vzpomenete, že nemáte nabíječku na svůj MacBook a potřebujete dopsat článek. Můžete zajít do obchodu a tam ji složitě hledat. Nebo si ji jedním klikem koupíte a Liftago vám ji doručí do maximálně 90 minut. Je to budoucnost logistiky.

A když se podíváme na další oblasti mimo logistiku?

Nebudu tajit, že hodně detailně teď sledujeme oblast P2P, budeme se v ní posouvat dál. Je to zase trochu o vysvobození z „domácího vězení“. Snažíme se nad těmito věci přemýšlet inovátorsky.

Další oblastí jsou finance a všeobecně práce s hotovostí. Pečlivě studujeme, jak zákazníkům usnadnit život. Pracujeme s dobírkami, kartami, přijde Twisto, hodláme se v této rovině posouvat ještě do vyšších levelů. Hotovost úplně přestane fungovat. Zatímco teď pracujeme ze šedesáti procent v hotovosti, do deseti let úplně zmizí. Platby se budou celkově hodně posouvat, nebudou existovat platební karty.

Co dalšího nás pak čeká v delším horizontu v rámci celé e-commerce?

E-commerce bude pořád růst. Staneme se hodně kosmopolitní, přestanou fungovat hranice. Bude zcela běžné si objednat zboží z Anglie nebo Ruska. Nebudete uvažovat, z jaké země to je. Dnes v rámci Evropy umí dobře prodávat Číňani, kteří pochopili, že mají lokalizovat do místních jazyků a místních měn. Ne všichni internetoví hráči se dokážou takovým způsobem přizpůsobit.

Co se týče logistiky, nebude o doručování odněkud někam. Díky propojení osob s umělou inteligencí si vás budu moct najít a doručit vám to, co potřebujete. Když se někde polijete, přijede vám nějaká robotická záležitost a přiveze vám nové tričko. Myslím si, že tam se budeme pohybovat.

To zní opravdu jako velká fikce.

Svět roste exponenciálně a věřím, že technologie se budou posouvat extrémně rychle. Mému synovi je osm let, už umí programovat. O tom jsem si mohla nechat zdát, je to dítě, které dokáže technologie používat již lépe než já. Já jsem geek, ale on je super geek, učí mě, jak pracovat s některými aplikacemi. Já už mu nestačím. Jako má maminka dodnes nechápe, co dělám, tak já za pár let přestanu chápat, co dělá můj syn.

Jak bude logistika vypadat? Můžeme očekávat, že tady všude budou poletovat drony?

Nerada používám slovo drony, protože ty nejsou o technologiích, ale o legislativě. Technologie máme už dnes, máme doručovací roboty i drony. Jsou otestované, běžné, ale já je nemůžu používat, protože to současná legislativa zakazuje. Nemůžu používat autonomní auta. Proč? Před třemi lety jsem v nich jezdila v Silicon Valley, používat je není žádný technický problém. Na používání dronů také není ani jeden technický problém.

Zákonodárci neví, o čem v technologiích mluvíme. Věřím, že se snad k lidem, kteří rozhodují o legislativě, dostanou lidé, kteří umělou inteligenci, virtuální realitu nebo robotiku milují a rozumí ji. Aby dokázali věci posouvat i legislativně, dali prostor lidem, jako jsme my, a dali nám důvěru, abychom začali tyto technologie používat. Pak se začne svět hodně rychle měnit.

Legislativa je tedy největší brzda?

Rozhodně, současnou legislativu bych označila za největší brzdu inovací a technologií.

Je to asi běh na dlouhou trať, aby se situace změnila.

Sama to asi nezměním.

Dalším z plánů, které máte, je velká zahraniční expanze. Aktuálně zakládáte společnost v Indii.

Ano, zrovna zakládáme Indii. Bude zajímavé si na toto téma popovídat za rok.

Jaké máte očekávání od tohoto trhu? Působí dost náročně.

Kdyby to bylo jednoduché, tak to dělají všichni. Miluji dělat věci, které nejsou jednoduché, a ukazovat cesty. Mě to baví.

Takže právě proto Indie?

Indie je trošku jiný svět. Startupové prostředí je tam velmi rozvinuté, technologicky jsou hodně daleko. Lidé jsou hladoví po nových projektech, nápadech. Nemají tak kvalitní školství jako my, nemají možnosti jako my. V Indii ale jde o trh s 1,3 miliardou lidí, pokud tam něco vymyslíte a povede se vám to, jste miliardář ze dne na den. To je prostě úžasné. Nechci říct, že se vidím jako jeden z indických miliardářů, nicméně vnímám obrovský prorůstový potenciál toho trhu.

Když se nám povede jen deset procent z toho, co máme naplánováno, tak pracujeme s obrovským, nejrychleji rostoucím e-commerce trhem na světě a s 1,3 miliardou potenciálních zákazníků. Samozřejmě, dnes tam nakupuje online „jen“ dvě stě milionů lidí, penetrace trhu je zatím nízká.

Je to podobné, jako když jsme v roce 2016 startovali Rumunsko. Všichni mi říkali, že je tam jen pár e-shopů, penetrace byla jen na úrovni 50 procent. OK, byla, ale je to jeden z nejrychleji rostoucích trhů v Evropě. Stejně tak vnímám i Asii.

Proč jste nešli do Číny?

To se ptají všichni, odpověď je však jasná. Čína je etablovaná. Je tam spousta e-shopů, marketplaců, AliExpress tam má de facto monopol. Samozřejmě mě Čína zajímá také, ale nevidím tam takový potenciál jako v Indii. Ta je úplně na začátku. Když tam pojdeme teď a etablujeme se tam, křivky nám porostou společně s tím, jak poroste tamní trh e-commerce.

Jak se na potenciálně výrazný růst připravujete? Zatím máte „jen“ sedm set zaměstnanců.

Indie se postará sama o sebe, zakládáme firmu. Máme entitu v Rumunsku, stejně to bude i v Indii. Rumunsko se také musí postarat samo o sebe, mají vlastní tým, depa a holding poskytuje pouze support. V Indii budeme mít vlastní zaměstnance, depo, sklady, klienty, obchodní tým. A budou se zodpovídat tady mamince v Česku, jak se jim tam pěkně daří. Tou maminkou nemyslím jen mě (smích). Jsem CEO, vlastním 46 procent a vlastníků je nás víc, v executive boardu je nás jedenáct.

Co expanze do dalších zemí? Plánujete ještě něco, nebo je teď prioritou Indie a soustředíte se na ni?

Do tří let chceme být globální digitální logistická platforma, hranice vážně nemáme. Chceme všechny světadíly, celý svět. To je cíl. Lidé o mně říkají, že jsem příliš velký vizionář a blázen. Ok, jsem (úsměv). Vize mám, přesně vím, jak půjdou kroky za sebou, ale musíme nohama zpátky na zem. Některé naše firmy v Evropě nejsou úplně ziskové, potřebujeme to dotáhnout do break-even a poté můžeme škálovat dál. Máme před sebou strašnou spoustu práce, ale tím, že víme, kam máme doputovat, nás to strašně baví.

Jaká bude na této cestě ke globální platformě největší výzva?

Moje osobně největší výzva je řídit lidi, kteří jsou lepší než já. Jsem vizionář a nositel vize. Ale jsou tady kolegové, kteří jsou v oborech naprosto neskuteční, a kdybych si měla sednout do jejich křesel, tak to budu horkotěžko dávat. Největší challenge je proto pro mě motivovat je, pracovat s nimi, posouvat jejich myšlenky a nápady tak, aby byly realizovatelné a realizované.

A z pohledu firmy?

Z pohledu celé firmy jsou to inovace a samotné posouvaní. Zároveň musíme být při takto obrovském růstu stále nohami na zemi. Loni jsme měli obrat sedm set devadesát milionů, letos máme plán 1,3 miliardy.

Korun…

… ano, korun. Doufám, že už to brzo začneme počítat v eurech (úsměv).

Autor: Peter Brejčák

Foto: Archiv Simony Kijonkové