Investiční skupina Rockaway Capital má pod sebou české internetové ikony jako Mall.cz, Invia.cz nebo Heureka.cz. Některé z nich koronavirová krize nakopla, jiné přidusila. Investiční manažer Martin Konop ale krizi vidí jako příležitost. Česká startupová scéna by podle něj mohla paradoxně ještě získat. „Z téhle krize vyjde spousta nových a velmi silných hráčů. Investoři totiž půjdou za silnějšími foundery a budou mít mnohem přísnější pravidla výběru,“ říká Konop.
Jak čeští startupisté reagují na současnou pandemickou krizi? Fungují dál, nebo jsou spíš paralyzovaní?
Každý startup se chová jinak. Samozřejmě některé jsou zasažené velmi razantně a markantně a spousta z nich to nepřežije. Prostě startup je rizikové podnikání samo o sobě a mnoho startupových firem nemá dostatečné rezervy v penězích, ať už se to týká závazků, které případně musejí řešit, nebo prostě provozních nákladů. Startupy jsou v první linii, která je nejvíc zasažená. Na druhou stranu krize přináší i spoustu příležitostí. Například technologické firmy z ní benefitují. Občas musejí být kreativnější a nacházet jiné úhly pohledu, ale celkově mají ze současné pandemie prospěch. Dále je tu spousta firem, které těží z toho, že se nyní lidé potkávají pouze virtuálně. Nabízejí třeba řešení na remote work nebo na virtuální mítinky. Je to například Zoom a podobné věci, které teď zaznamenávají obrovskou poptávku. Dále profitují všechny technologické firmy, které dokáží digitalizovat věci, jež se předtím do určité míry děly fyzicky nebo neměly takovou velikost trhu, jako mají v této situaci. Ale ano, samozřejmě hodně firem je zasažených, paralyzovaných a bude mnoho těch, které nepřežijí.
A jaké typy startupů jsou tedy podle vás nejohroženější?
Startupy nebo firmy, které mají jakoukoliv fyzickou úroveň byznysu, primárně retail, obchody nebo výrobní firmy - ty jsou samozřejmě ohrožené. Stejně tak všechno, co se týká cestování a pohostinství. Všechno je teď zakázané nebo zavřené a je těžké toto smrtící údolí přežít. Na druhou stranu vždycky s tím jde pracovat a primárně je to o týmu, který má být adaptabilní a flexibilní, umět číst situaci a pak reagovat tak, aby firma přežila nejen krizi, to znamená opravdu „survival mode“, ale zároveň aby případně z té krize vylezla silnější. To je společná charakteristika všech krizí, že při nich vždycky vznikají nejsilnější nové firmy, ať už je to Alibaba, WhatsApp, Groupon a další. Jsou to dnes obrovské společnosti, které vznikly právě v době krize.
A jaká je situace ve vašich firmách?
Firmám, které jsou čistě online - například Productboard (platforma pro digitální produktové manažery, která pomáhá lépe organizovat práci s názory uživatelů a rozhodnout, které funkce mají mít při vývoji prioritu, pozn. red.) - se daří. Jsou připravené na krizi díky tomu, že dokázaly trochu předvídat celkové změny na trhu. A teď nemyslím koronavirus, ale dokázaly zvednout velké peníze, velké financing rounds, i díky tomu, že tak nějak očekávaly, že trh je trochu v bublině a nějaká korekce přijde. Samozřejmě nikdo nečekal a nepředpovídal něco takového jako koronavir, ale jim toto rozhodnutí vyšlo, mají spoustu rezerv a dokáží tak redukovat stres, který jiní v krizi mají. Na druhé straně firmy typu Manifesto, (projekt, který zkvalitňuje prostředí měst pro příští generaci formou behotovostního gastro konceptu, pozn. red.), které nemohly ani otevřít sezónu, jsou zasažené brutálně. Ale je super, že se tým nevzdává, ať už je to food delivery, externí partneři, jako je Uber Eats, a nebo postupné take-away jídlo na vyzvednutí s sebou - a snaží se dělat, co jde. Za to jim patří velký dík.
PŘEČTĚTE SI: Kávičky, spálený obličej a touha měnit trh: Zákulisí vzniku a fungování startupové hvězdy Productboard
Martin Konop při práci v pražském sídle Rockaway Capital. (Foto: Archiv Rockaway Capital)
Jak se zachová investor, když startup oznámí, že kvůli pandemii nedokáže jet dál?
Situaci vnímáme všichni na několika úrovních - na osobní a také na té profesní a byznysové. Vždycky se to snažíme chápat a pomoct, protože když už jsme na tom strávili prostředky, ať už finanční nebo časové, v našem DNA není se vzdávat. Oni se nevzdají, takže i my se snažíme pomáhat, jak to jde. Některé firmy pomáhají přímo s krizovou situací, například Invia, která alokovala spoustu lidí na krizovou linku státu a magistrátu do call centra, nebo třeba některé restaurace z Manifesto, které by měly brzy rozvážet i trochu nový koncept přes Hotovky na Košík.cz. Snažíme se jim pomoct a nacházet spolupráci, která by za normálních okolností možná nedopadla.
Druhá věc je finanční podpora. Samozřejmě všichni jsou obezřetní a celkově je investiční trh teď trochu paralyzovaný, takže je to složitá diskuse, ale i to řešíme. A třetí možnost je využít záchranné balíčky, které poskytuje stát. Snažíme se co nejvíce poskytnout interní kapacitu - ať už právní, nebo analytickou, na přípravu různých žádostí a podobně. Snažíme se na několika úrovních porozumět situaci, pochopit, jak moc je vážná, a kde to jen jde, tak pomoct. Zároveň se snažíme pomáhat nejen našemu portfoliu, ale i zbytku trhu. Účastnil jsem se projektu Office Hours přes CzechCrunch, nabídl svou časovou kapacitu do trhu a poskytnul know-how a případně rady jiným firmám, které řeší, co dál.
Už jste zmínil pár velkých firem, které máte pod sebou. Jak se krize dotýká jich? Dá se říct, že Invia.cz dostala tvrdou ránu, zatímco Mall.cz naopak životadárnou injekci?
Všichni víme, že cestovní trh, online i offline, dostal ránu. Na druhou stranu celkově e-commerce jde nahoru, ať už Mall, CZC, Heureka, Košík.cz a další firmy z našeho portfolia. Tyhle firmy už jsou velké a díky tomu, že mají naučené různé procesy, se od nich startupy mohou učit. A to se i já snažím předávat z mých zkušeností například z Heureky: že mají připravené rizikové scénáře, dokáží řešit cash management na denní bázi, identifikovat rizika a jsou hodně svědomití v testování svých slabých stránek. To znamená, že je důležité říct si: Když se stane tohle, musím udělat tohle. Nebo když se bude trh vyvíjet takhle, tak je to příležitost tady. A nebo, že třeba můžu využívat toho, že je trh práce teď mnohem uvolněnější a dokážu najmout lidi, které jsem předtím najmout nemohl. Tento aktivní přístup musí vzít za své i startupy. Snažím se to do nich teď nacpat co nejvíc - abychom přežili a vyšli z toho pokud možno silnější.
Jaký je nyní apetit investorů? Máte chuť v současné situaci investovat do začínajících firem a budete v době, až korovnavirus odezní, investovat méně, nebo více než předtím?
Celkový trend ve světě - bez ohledu na krizi - je, že se investuje menší počet investic, ale investují se větší částky. A myslím si, že stávající situace možná ještě urychlí a zintenzivní tento trend. Myslím, že investoři budou ještě ostražitější a konzervativnější. Jak už jsem ale zmínil, z téhle krize zase vyjde spousta nových a velmi silných hráčů díky tomu, že investoři půjdou za silnějšími foundery a budou mít mnohem striktnější pravidla výběru. Když už se pro něco rozhodnou, bude to větší částka a mnohem vyšší ambice. Firmy, které pak mají silný fundament, budou mít příležitost této situace správně využít. Štěstí přeje připraveným a krize většinou čistí ty správné nápady a správné směry od slepých uliček.
Martin Konop v postoru restaurací Manifesto v Praze. (Foto: Archiv Rockaway Capital)
Jak to je se zahraničními startupy? Je situace podobná jako v Česku?
Je různá. Třeba ve Francii se startupy podporují mnohem víc a spousta států má ke startupům vřelejší vztah i ve smyslu záchranných balíčků. V Česku je například spousta firem, které byly historicky ztrátové, ale teď už mají dobré výsledky. Bohužel se nevejdou do žádného státního programu jenom kvůli tomu, že je tam nějaké byrokratické pravidlo, které souvisí s historií, například s finanční rozvahou. Většina startupů a mladých firem na to narazí. Země, které si uvědomují, jak důležitý je startup ekosystém, ať už z pohledu inovací, nebo i z pohledu počtu pracujících lidí, jsou v tomto o krok napřed a věřím, že se jim to z dlouhodobého hlediska vrátí výrazně zpátky.
Jak udržet startup při životě i v době krize, jako je tato?
V úplně prvotní fázi je potřeba řešit v co největší rychlosti okamžité zásahy. To znamená, pokud je to třeba, snížit počet zaměstnanců, snížit platy nebo řešit situaci tak, aby se zvýšila šance na samotné přežití v prvních týdnech. To je ta první fáze. Pak je důležitá odolnost a časová trpělivost, která je samozřejmě nejtěžší, ale týká se to primárně cash managementu. Týká se to identifikování scénářů vývoje a umění říct si, kdy je třeba dělat agresivnější rozhodnutí, než jsem udělal v první fázi, a nebo na druhou stranu kde dokážu povolovat. Je třeba mít mechanismus, který umožňuje racionální rozhodovací proces. A pak je poslední fáze, kam se, doufejme, blížíme. Jde o návrat do normálu. Tady je potřeba si říct, jaká realita bude, jestli bude stejná jako před krizí, nebo naopak bude jiná, tedy přijde nový normál. Je potřeba udělat si scénáře, určit si, jestli je to příležitost pro byznys, případně pokud ta nová realita znamená, že můj starý byznys model a přístup nefungují tak dobře, tak pivotovat. V tom případě je třeba řešit, aby to, co dělám, mělo poptávku na trhu a bylo to udržitelné hlavně z dlouhodobého hlediska.
A máte i nějaké úplně praktické rady?
Určitě bych doporučil startupům co největší komunikaci. Týká se to zaměstnanců a obchodních partnerů, ale primárně zákazníků. Vždycky je potřeba s těmi stěžejními zákazníky co nejvíc komunikovat a mít aktivní přístup. Tedy zeptat se, jestli klientům můžete pomoct něčím jiným, než by od vás čekali, a dát jim svůj pohled na věc, pokud je to relevantní. Prostě jde o to komunikovat se zákazníky tak, aby nikdo - hlavně u těchto mladých firem - neměl pocit, že „to byl startup, který asi nepřežil, už jsme o nich neslyšeli tři měsíce". Je potřeba komunikaci držet samozřejmě co nejefektivnější, tedy žádné dlouhé newslettery, ale efektivní krátkou přímou a aktivní komunikaci se všemi lidmi a stranami, se kterými je daný byznys v kontaktu.
