Příběh podnikatelů z investiční skupiny Leverage začal v autobuse jedoucím z Frýdlantu nad Ostravicí do Malenovic. Právě v něm se dali Lumír Kunz s bratry Matějem a Janem Borutovými do řeči. Později se k nim přidal i Václav Liška, někdejší zakladatel českého Aukra, se kterým dnes tvoří doplňující se tým. Mluvit ani kamarádit spolu od té doby nepřestali, jen postupně rozšířili portfolio aktivit a firem, kterým se společně věnují. Rozkročeni mezi Beskydy a Prahu i rostoucí počet oborů svého zájmu Matěj Boruta a Lumír Kunz v rozhovoru pro SJ.News prozradili, na co se se svou skupinou Leverage chtějí zaměřit dále.
Příběh o tom, jak se trojice kamarádů z Malenovic ještě před maturitou pustila do podnikání, je poměrně silný. I to, jak Lumír Kunz přesvědčil své rodiče, aby zastavili dům a peníze z americké hypotéky mu půjčili jako kapitál pro první investici. I když vše vždy nešlo podle plánu a v jednadvaceti letech dlužil více než deset milionů korun, zarputilost trénovaného vrcholového sportovce mu společně s kolegy pomohla vrátit dějovou linku příběhu na stranu, kde ji chtěl vidět.
Bratři Borutovi sice pocházejí z podnikatelského prostředí, ale v patnácti letech je postihla obrovská tragédie. Jejich táta, motor byznysu a spoluzakladatel velké obchodní firmy, zemřel. I tato zkušenost je vedla k tomu, aby se pokusili co nejdříve postavit na vlastní nohy. A s kým to jde lépe než s dobrými přáteli.
Lumíre, kde se u vás vzaly byznysové sklony?
LK: V domě, ve kterém jsme bydleli, se přes léto jedno patro pronajímalo turistům. Viděl jsem tak už od dětství, že z nemovitosti, kde člověk bydlí, se dá udělat i něco, co vynáší peníze. Máma byla velmi podnikavá a společně s tátou tvořili dobrý tandem, pokud šlo o realizaci, když pak společně nakupovali nějaké investiční byty. S relativně malým objemem hotovosti vždy dokázali najít nějakou cestu prostřednictvím banky, skrze pákování a získat třeba další byt.
Do byznysu jste se pustili jako sotva plnoletí. Moc zkušeností jste v tu dobu mít nemohli...
MB: To je pravda. V minulosti jsme o tom vedli řadu diskusí. U Lumíra byly hnacím motorem ambice v rámci sportu, kterému se dlouho věnoval na vrcholové reprezentační úrovni. U nás s bratrem to byly dvě věci. Jednou z nich byl podnikatelský background našeho táty. Druhou pak vystřízlivění z nějakých životních jistot, o které jsme v patnácti přišli, když zemřel.
Tyhle naše příběhy se postupně propojily. Měli jsme společnou chuť táhnout věci kupředu. Lumír nás inspiroval svou motivací a my s bratrem jsme se chtěli postavit na vlastní nohy.
Jedna věc je motivace a druhá znalosti. Na čem jste stavěli sen, že se první investice povede?
LK: Byla tam obrovská dávka neznalosti a dnešní perspektivou už bychom znovu ten krok pravděpodobně neudělali. Už přemýšlíme úplně jinak a foundeři, do kterých jsme investovali, by pravděpodobně nebyli schopni odpovědět na všechny naše otázky, které bychom jim dnes dávali. Předtím jsme ale nevěděli, na co se ptát.
Pocitově jsme věřili founderům, kteří společnosti do nichž jsme investovali, zakládali. Věděli jsme, že to nejsou žádní sígři, že jde o férové kluky. A ikskrát se to pak v následujících letech prokázalo, že ta férovost stála výše než nějaké smlouvy.
MB: Vnitřně jsme věřili tomu, že i kdyby naše první investice nevyšla, tak jsme schopní peníze vydělat jinde. Což nás mírně uklidňovalo, byť to byl absolutně nechtěný scénář, protože by nás to zabrzdilo na hodně dlouho.
Šlo u první investice o vaše kamarády?
LK: Ano. Roli hrálo i to, že jsme znali jejich byznysové úspěchy. David Kašper je o tři roky starší než my. Znal jsem ho dříve než kluci a byl pro mě v byznysu vždy určitým motivátorem. Potkávali jsme se spolu a vyprávěl mi o podnikání, takže jsem z těch schůzek vždy odcházel naprosto nadšený. Pak David vytvořil vlastní byznys plán, já nás všechny společně propojil a vše si skvěle sedlo.
Přátelství je nad byznys
Co je na byznysu nejvíce fascinující?
LK: Lidé a lidské vztahy.
Ne možnost seberealizace?
LK: Jsou to spojité nádoby. Jde o seberealizaci i seberealizaci ostatních, kterou jim umožníte třeba tím, že je dokážete nasměrovat. Vše je propojeno s vnitřní motivací.
MB: Když se ohlédnu, tak celá naše dnes už více než desetiletá jízda mě extrémně bavila. Často byla zábavná, občas bylo vše nahoru dolů, někdy to bylo peklo, ale náš kamarádský vztah jsme vždy stavěli nad byznys. Když věci nešly tak, jak bychom si přáli, tak jsme si dokázali navzájem podat pomocnou ruku, když se dařilo, tak jsme se dokázali spravedlivě rozdělit.
Nikdy mezi námi nebyl ekonomický nebo finanční problém. Vždycky bylo všechno velmi přirozené a vždy jsme se dívali společně na ten příběh dál. Baví mě ho sledovat, protože pracujeme na věcech, které mají velký potenciál. Samozřejmě je zde riziko, které musíme řídit.
Kdy vám bylo nejhůře?
LK: Určitě byly časy, kdy to bylo horší než dnes. Pokud bychom prodělali třeba deset milionů, tak nás to nepoloží, protože dnes máme portfolio diverzifikované. Na začátku to bylo all in. Tehdy to z naší strany bylo enormně srdcařské. Dnes byznys pojímáme více racionálně. Ne, že by z toho vášeň a srdce úplně vymizely, ale tehdy to bylo z velké části právě o emocích. Tím pádem jakýkoliv neúspěch, který přišel, tak byl velmi emotivní.
A co vás v těch chvílích drželo nad vodou?
LK: Přátelství. Díky velmi silné zkušenosti z období, kdy se nám nedařilo a kterými jsme si také prošli, se to naše přátelství utužovalo a drželo nás vzájemně nad vodou. Byl to velmi silný zážitek zjistit, že jakýkoliv úspěch nikdy nepřevýšil hodnotu našeho přátelství.
Zásadní je škálovatelnost
Stále jste nastavení tak, že investičně cílíte v rozmezí 10 až 100 milionů korun?
MB: Strategie je fajn pro to, aby si člověk řekl co hledat, aby to uměl i komunikovat vůči okolí, které by mělo vědět, kam skupina směřuje a tím přitahovat příležitosti. Když cokoliv z příležitostí, které k nám přicházejí, vybočuje z nastavených parametrů, tak se na věc díváme oportunisticky. Pokud nám to i tak dává smysl, když jsou některé parametry výborné, byť je ta investice vyšší, tak nad tím začneme reálně uvažovat. Parametr velikosti investice je jen jedním z mnoha, které musí sedět. Většinou musí dohromady pasovat několik parametrů, aby vše klaplo. I když pět sedí a jen jediný nesedí a je přitom hodně zásadní, třeba, že tam úplně není chemie s founderským týmem, tak jsme extrémně opatrní.
Co má mít byznys, do kterého se případně pustíte?
LK: Určitě škálovatelnost, jak moc je naplněný marketingový potenciál. Když zdvojnásobíme nebo zdesetinásobíme marketingový rozpočet, tak jak dobře se budou získávat další zákazníci? A je jedno, zda se jedná pouze o Českou republiku nebo o celý svět. A pak také, jakým způsobem ten produkt dobře šířit do dalších zemí, jaká je tam konkurence, jak rychle roste. Základní tržní parametry jsou tím, jestli se na to podíváme, nebo ne.
MB: Jednou z věcí je škálovatelnost produktu jak produktově, tak marketingově, kdy je možné přidávat nové služby a zda ho můžeme prodat celé naší, řekněme uživatelské, základně. Podstatný je tedy potenciál.
Důležitý je také tým. Nejen, že musí udělat dojem a mít výsledky, ale musíme si s ním také sednout lidsky. Díváme se i na to, jak je ve firmě angažovaný. Když člověk do firmy nedal nic, tak také nemá co ztratit. Vždy se tedy zaměřujeme i na to, aby byl founder také finančně angažovaný společně s námi.
LK: Roli hraje také to, jakým způsobem jsme schopni pomoct. Tam, kde můžeme být nápomocní, tak do toho máme větší chuť, než u projektů, kterým vlastně nerozumíme.
Jaké to jsou?
LK: Zdravotnictví a regulované sektory.
MB: Obecně se zajímáme o internetové společnosti. Kdyby za námi někdo přišel s fyzickým produktem, klidně i technologickým, tak bychom byli opatrnější, protože u technologie, která se programuje versus u té, která se reálně vyrábí, tak řízení je prostě jiné. Kdyby přišel někdo s fyzickým produktem, který se dá dobře uchopit, šlo by o game changer na trhu, tak bychom o tom začali oportunisticky uvažovat. Není to naše strategie, aktivně to nevyhledáváme, ale nezavíráme před podobnými nabídkami oči.
Zaměřujete se na perspektivní projekty, ambiciózní týmy. Transakce chcete strukturovat tak, aby šlo o společné vítězství jak founderů, tak vás. Co tou výhrou je? Exit?
MB: Exit je společný cíl pro většinu venture kapitálových investic. Jde většinou o společný cíl founderů i nás jako investorů. To je jeden možný náhled na úspěch. Druhým pohledem je naplňování potenciálu a ambic v podobě výrazného růstu. Týká se to mé kompetence v Leverage strukturovat transakci.
Uvažuji nad tím tak, že deal, do kterého jdeme společně s foundery, je jasný: Ukažte nám plán, který odmakáte a my vám ho zaplatíme. Pokud ho neodmakáte, zaplatíme ho, ale za jiných podmínek. Snažíme se tedy transakci strukturovat tak, aby to pro obě strany dávalo smysl. Pokud to bude extrémní úspěch, tak ať si ten úspěch užijí, ale ať jsou k jeho dosažení motivovaní. To je společný úspěch a exit z toho většinou vyplývá.
V portfoliu máme v tuto chvíli kolem deseti společností a částečný exit jsme zatím udělali v podstatě jenom jeden. Zatím jsme ve fázi budování společností, pomáháme jim z pozice investora.
Liší se váš vztah k firmám, které jste sami založili a k těm, kde jste pouze v roli investorů?
LK: Možná to k tomu svádí, ale ve finále to vždycky skončí u racionálního posuzování čísel a dat.
MB: Nejsou to naše děti, jde pořád jen o společnosti, které nám generují zisk a znalosti, díky nimž se můžeme učit. Osobně nejsem tím, kdo je u budování střev toho byznysu, jsem tomu trochu vzdálený. Kolegové to možná mohou vnímat trochu jinak, intenzivněji, protože pod jejich rukama společnosti jako například FÉRmakléři přímo rostly. Já s některými věcmi pomáhal, ale Honza (partner Jan Boruta, pozn. red.) s Lumírem jsou ti, kdo vše dává dohromady, nastavují procesy nebo řídí lidi.
Příležitostem otevření oportunisti
Jak máte jako partneři rozděleny role?
MB: Moje role je finančně-právní správa celé skupiny. Znamená to vytváření společností, finanční toky mezi nimi, daňová agenda. Druhá role je transakční. Když děláme investici, tak celou transakci většinou projektově zaštiťuji od A až do Z. Na začátku je nejdůležitější názor nás čtyř jako partnerů, zda se nám daný projekt líbí, nebo ne. A postupně, když se do něj pustíme, tak přebírám transakční část.
Abyste do nějaké transakce šli, musíte se shodnout všichni čtyři?
MB: Vždy se shodneme. A pokud se neshodneme, tak vznikají zajímavé debaty, kdy se to vždy někam ubere, protože se v našich pohledech úplně neduplikujeme, ale vždy se doplňujeme a všichni to vyhodnocujeme. A nikdy se nám zatím nestalo, že by někdo do projektu velmi jít chtěl a někdo byl naopak razantně proti.
LK: Mou rolí je, že na mě vždy něco zbyde. (smích). Necelé čtyři roky jsem pracoval v Aukru, kde jsem prošel nejrůznějšími pozicemi, až jsem ve finále měl za firmu celkovou odpovědnost. Později jsem dostal na starost společnost FÉRmakléři. Snažím se být tím, kdo je schopen řešit různé problematiky. Asi ne úplně odborně do hloubky, spíše skládat dohromady funkční tým, kde lidé disponují různými kompetencemi a naplňují plán, na kterém se společně shodnou.
S Matějem jsme velmi často v tandemu v rámci vyhodnocování společností, do kterých chceme vstoupit. Tam do toho vstupuje další z partnerů Václav Liška, který vždy přináší velmi zajímavé doplňující pohledy. Součástí tohoto kolečka je samozřejmě také Honza Boruta. A pak, když do nějaké společnosti vstoupíme, tak se staráme, hledáme potřeby founderů a snažíme se jim pomáhat.
MB: Vždy to vyplyne přirozeně ze situace. Někdo potřebuje najít člověka na určitou pozici, někdo potřebuje pomoci se strategií. Lumír s Vaškem jsou jim k dispozici v souvislosti se strategií nebo řízením společnosti. A jako čtyři partneři se doplňujeme. S tím, že vždy máme u každé společnosti jednoho nebo dva lidi, kteří ji mají na starost.
Aukro byla škola
Co je oborově gró, na co se chcete dál zaměřit?
MB: Máme toho rozjetého více a v různý čas alokujeme kapitál do příležitosti, která je v danou chvíli aktuální. Máme nějaké portfolio internetových společností, nějaké nemovitosti. Aktuálně jsme ve fázi, kdy si říkáme: Pojďme v tom, co děláme, pokračovat dál, ale pojďme to pojmout se zaměřením trochu více do světa. Právě o tom teď vedeme interní debaty, z jakých oblastí do budoucna mohou být nové vlaštovky, nové společnosti. Realita je nicméně taková, že vlastně vždy za námi ta společnost přijde sama. A my tu příležitost vyhodnocujeme a díváme se i na to, zda jde o součást nějakého trendu. Než abychom vytvářeli nějakou umělou strategii a vpasovávali do ní realitu, tak vždy řešíme, co je na stole, co je ta skutečná realita. A buď do toho jdeme, nebo ne.
Zabývali jsme se tím, zda se cíleně zaměřit na umělou inteligenci nebo v minulosti na kryptoměny. Momentálně hodně diskutujeme o projektech, které jsou zaměřeny vysloveně na dobro, jsou přímo spojené se zlepšováním světa. Defaultně jsme zaměřením oportunisti, ale příležitostem jsme otevření.
Když mluvíte o umělé inteligenci, tak kam jste v debatách o ní dospěli?
MB: Vlastně nikam. Umělá inteligence je nástrojem v různých oblastech života. Není to tak, že se zaměříme výslovně na AI, ale když přijde nějaká společnost, která se tím zabývá, tak to v souvislosti s aktuálním vývojem vyvolává větší pozornost než obvykle. Ale úplně bych to nepřeceňoval, má to své limity. Pokud to ale umí řešit problém zcela novým způsobem, tak to svým způsobem game changer je.
Co vás přimělo vstoupit do Aukra, firmy, která v té době sedm let po sobě klesala?
LK: Ten ústup byl dán managementem, do kterého jsme investovali naši první tranši. Pokles odůvodňoval tím, že Aukro spadá pod polské Allegro, a když chtěl český management něco vyvinout, tak na to mateřské vedení nemá čas, a proto mělo docházet ke stagnaci. To byla berlička a vysvětlení toho tehdejšího stavu Aukra. Věřili jsme managementu, že v momentu, kdy dojde k odtržení od Allegra a produkt bude pod stoprocentní kontrolou české pobočky, tak se vývoj společnosti změní a budou se lépe vyvíjet některé části, po kterých uživatelé volali. Přestože trend byl neustále klesající, tak čísla byla stále relativně významná.
Do Aukra jsme vstoupili po migraci. Čekali jsme na to, zda dopadne dobře. Dopadla. Aukro se rozjelo, nebyl tam nějaký významnější blackout, i když samozřejmě ke komplikacím došlo. Transakci jsme dokončili a následně jsme se dostali do boardu firmy, kde jsme měli možnost sledovat a uvědomovat si, jaká je realita v rámci řízení. Přirozeně jsme se více stávali součástí řízení. Po vzájemné dohodě jsme zúžili management, vyplatili některé manažery a převzali odpovědnost za firmu. Následně jsme se dostali do vedení firmy a dokázali upravit i zbytek vlastnické struktury tak, aby tam byly skutečně společníci, kteří jsou nějakým způsobem zdatní v e-commerce, mají ta správná očekávání a ideálně dokáží přiložit ruku k dílu.
Povedlo se to i díky dohodě s Pale Fire Capital, se kterými jsme vedli rozhovory asi jako s jedněmi z deseti možných investorů. A myslím, že to byla trefa do černého, protože se nám společně podařilo Aukro významně posunout dopředu.
Co jste se tam jako šéf naučil?
LK: Že nejsem big boss, cvičit Sedm Tibeťanů, jít do detailu. Věděli jsme, že musíme zvrátit propady, dostat se do meziročního růstu, že jedině tak dokážeme najít investora, který by tam vstoupil a posunul to s námi na další level. Tohle je věc, na které jsme pracovali hlavně s Michalem Oškerou (COO Aukra, pozn. red.), kdy jsme četli knihu Lean Analýza, řešili různé vhodné KPI a metriky, vhodné pro dvoustranná tržiště, pro marketplace, a snažili jsme se podle té knihy fungovat a hledat data, trendy těch dat v rámci Aukra, což bylo možná poprvé, kdy se to dělo, minimálně v období, kolem kterého jsme se točili my.
Když jsme některé trendy viděli, začali jsme si uvědomovat, co tam musíme na straně nabídky upravit, že Aukro je zaplevelené. Stáli jsme před rozhodnutím, zda škrtnout velké prodejce, kteří to zaplavují, ale je z nich nějaký příjem, zda se v uvozovkách střelit do nohy a tento příjem odškrtnout s tím, že ale celkově prostředí Aukra zlepšíme.
Naučil jsem se tedy jít do detailu a nebát se odstřihnout některé aktivity, které sice něco vynáší, ale defokusují core činnost společnosti. Učení verze 2.0 začalo po vstupu Pale Fire Capital, kdy jsem byl šest měsíců v tandemu s Dušanem Šenkyplem, který dokázal velmi výrazně měnit vnitřní nastavení firmy. Bylo to pro mě velmi intenzivní, protože během tří let, kdy jsem v Aukru v té době byl, jsem nějakým způsobem komunikoval, něco jsem podle svého nejlepšího vědomí po tom týmu vyžadoval a po Dušanově vstupu se vše začalo roubovat do mnohem větší efektivity v rámci vnitřního fungování firmy. Právě toto jsem si z té zkušenosti snažil odnést, navnímat, jakým způsobem se dnes procesně věci v rámci firmy dějí. Protože vždy existuje cesta, jak proces ještě zlepšit. Dá se to tedy popsat tak, že jsem se naučil lépe nastavovat správný reporting, aby to, co z manažerského pohledu reportuje daný tým, vystihovalo reálný stav daného oddělení.
Má Pale Fire Capital opci na váš podíl v Aukru?
MB: Nemá.
Exitovat aktuálně neplánujeme
Aukro je mediálně vaší vlajkovou lodí, ale v portfoliu máte kolem deseti firem. U kterých z nich momentálně vidíte největší potenciál?
MB: U tří z nich. I když jsme u Aukra snížili naši expozici, tak si myslíme, že i ten náš zbývající podíl může mít miliardovou hodnotu. Druhou vlaštovkou je slovenská společnost Luigi's Box, které se od našeho vstupu v roce 2018 zvýšil MRR (měsíční obrat na základě pravidelných výnosů, pozn. red.) šedesátinásobně.
Je tam šikovný trojčlenný manažerský tým (CEO a co-founder Gejza Nagy, CTO a co-founder Tomáš Kramár a CPO a co-founder Michal Barla, pozn. red.), který je skvělý v učení algoritmů pomocí nástrojů umělé inteligence. Dokonce to vyučovali na bratislavské univerzitě.
Z mého úhlu pohledu dokázali svůj produkt vymazlit do světově naprosto konkurenceschopné podoby a snaží se jej škálovat do dalších zemí. A daří se jim to, protože Luigi's Box ročně roste dvojnásobně až trojnásobně. U této investice také očekávám zhodnocení, které přesáhne padesátinásobek naší investice. Ale je otázkou, kdy dojde k exitu, kdy dojde k vypořádání, protože aktuálně žádnou takovou potřebu nemáme. S těmito foundery nás to opravdu baví.
LK: Zmínit se dají také fintechová společnost Axiory a Purple Holding v rámci České republiky a Evropy. A rozhodně také NutritionPro a Product Fruits.
MB: Velký potenciál má také firma FÉRmakléři. Je to trochu jiná společnost než ty dříve zmíněné, protože ji reálně řídíme a jsme v podstatě 100procentními vlastníky. A meziročně se nám daří významně růst, přestože nemovitostní trh zamrzl. Navíc začínáme expandovat do zahraničí, kde máme pozitivní výsledky.
Mluvíme o firmách, které už v portfoliu máte. Ale není na obzoru nějaká nová akvizice?
MB: Řekli jsme si, že by bylo dobré se na pár měsíců trochu zastavit a zaměřit se na pomoc founderům s tím, co právě potřebují. Ať už je to další investiční kolo nebo personální pomoc. Chceme se teď více zaměřit na naše stávající portfolio než opět rozjedeme další společnost. Naší strategií není mít v portfoliu dvacet firem, ale držet jejich počet v nějaké rozumné míře, abychom měli čas se jim skutečně věnovat. Aktuálně žádné vážnější jednání nevedeme.
Jak na vaši skupinu dopadla ekonomická situace?
LK: Následky měla pouze u jednoho projektu. Nemáme žádné bankovní úvěrování, nejsme napákovaní, veškeré prostředky, které máme, je naše vlastní hotovost.
MB: Šlo o developerský projekt v Kopřivnici, ale jsme rádi, že se to trochu změnilo. Koupili jsme objekt bývalých kasáren, který má 4 500 metrů čtverečních. Chtěli jsme ho zrekonstruovat a proměnit ten prostor v bytové ubytování. Takový byl ještě před dvěma roky plán, než se více než stoprocentně zvýšily všechny ceny materiálu. Kvůli enormnímu růstu nákladů jsme ten projekt pozastavili. Což nám umožnilo přehodnotit plány.
LK: Zvažujeme přestavbu celého komplexu na úplně nový moderní bytový dům s nějakými komerčními prostory. Rádi bychom, aby šlo o novou perlu v rámci Kopřivnice. Jednáme s městem, které tuto myšlenku velmi podporuje, zároveň také zjišťujeme reakce a následně se ponoříme do důkladných propočtů, protože jde o relativně velký projekt. Máme také ještě menší nemovitostní projekty v Praze, ve Zlíně a v Beskydech.
MB: Koupili jsme chaloupku v Lubně, které je hned vedle Frýdlantu nad Ostravicí, a celou ji rekonstruovali do podoby, jaké jsou dnes k vidění na Amazing Places. Jde o moderní, prémiové ubytování. Vybudovali jsme tam dva apartmány s wellness. Vše se aktuálně dokončuje a hotovo by mělo být do konce léta, kdy bychom to chtěli spustit. Plánujeme prostory nejen pronajímat, ale používat je i pro teambuildingové akce nebo networking třeba pro firmy z našeho portfolia.
V souvislosti s projektem v Kopřivnici - je trh v podobných oblastech dostatečně bonitní, aby tam podobné projekty mohly uspět?
MB: Na tamní možnosti jde stále o malý projekt. Naším cílem je vybudovat nájemní bydlení. Takže je otázkou, zda bychom všechny bytové jednotky prodali nebo pouze jejich část. V Kopřivnici jsou v developmentu stále velké možnosti. Není tam dosud žádný projekt prémiového bydlení.
LK: Primární cíl je zajistit si pasivní příjem, rozprodej postavených bytů by měl být až sekundární. Byť se to v nějakých časových etapách bude jevit jako naše priorita, tak v dlouhodobém kontextu je to spíš sekundární věc.
Před dvěma roky jste plánovali, že v horizontu tří až pěti let chcete spravovat portfolio v hodnotě tří až pěti miliard korun. Kam jste se na té cestě v tuto chvíli posunuli?
MB: Rozšířili jsme naši strategii o nemovitosti. Kdybychom všechny peníze neustále dávali do technologických společností, tak si myslím, že bychom těch pěti miliard korun už mohli dosáhnout. Nejsem si jistý, že když jsme v rámci diverzifikace vsadili i na nemovitosti, že té hodnoty skutečně dosáhneme, ale důležité pro nás bylo rozložení rizika a získání pasivního příjmu z nájmů.
Je těžké to valuovat, ale dnes se s hodnotou našich podílů v rámci firem, do kterých jsme investovali, pohybujeme kolem hodnoty 1,5 miliardy korun. Meziročně se nám daří růst v dvouciferných hodnotách.
Baví nás to společně
Co jste se za roky působení v byznysu naučili?
LK: Asi schopnost jít do detailu. Celé naše podnikání je také o tom, že se potkáváme s velmi chytrými lidmi a vždy tak zjišťuji, kolik toho ještě nevím, v čem bych se ještě mohl zlepšit. Takže asi to, že jde o neustálý proces učení a že vlastně nebudu mít nikdy hotovo.
MB: Není to o první myšlence, ale schopnosti ji zrealizovat a posouvat věci dál. Když jsme začali pracovat na nějakém projektu, tak nám dal zkušenost pochopit problematiku nejen této konkrétní záležitosti, ale i různých dalších oblastí. A to nás zase nasměrovalo k další nové příležitosti, která byla mnohem zajímavější. Kde je mnohem větší potenciál. A když jsme se tam přesunuli, tak jsme se opět něco naučili. Buď ten projekt vyšel, nebo vyjít nemusel, ale zase nás to posunulo dál. Je to o cestě, která člověka čeká a na které je potřeba udělat první krok do neznáma a co nejrychleji se zorientovat. Je jasné, že se občas spálíme, ale pro úspěch je potřeba udělat všechno, jít někdy na dřeň.
Člověk je svobodný a zároveň není, protože musí makat. Ale je to cesta ke svobodě, která není na první pohled vidět. Není to jen o začátku podnikání, je to i o obecné rovině o začátku čehokoli, např. prvního řízení lidí či první investice. Zkušenost, která přichází, člověka formuje.
Čeho byste se s dnešní zkušeností vyvarovali?
LK: Zpětně nelitujeme ničeho. Dnes už bychom nešli do rizika typu all in. Máme rodiny, přemýšlíme trochu jinak, jsme o něco víc konzervativní. To, co jsme udělali před více než těmi deseti lety, tak by dnes pro nás bylo nemyslitelné. I když nikdy neříkej nikdy. Ale vlastně ani úplně nechceme, aby se tím někdo inspiroval. Myslím si, že věci je možné udělat i o něco moudřeji, než jsme je udělali my úplně na začátku.
Jste připravení, že jednou nebudete dělat byznys takto ve čtyřech, ale každý se vydáte po své vlastní cestě?
LK: Pravidelně mluvíme o tom, co nás motivuje a co nás baví. Jeden ze základních pilířů toho, proč nás to baví, je ten, že to děláme společně. Pro to, aby se každý z nás mohl seberealizovat vždy hledáme cestu, snažíme si vždy vzájemně pomoci. A pak samozřejmě řešíme, zda to dává nebo nedává ekonomickou logiku. Ale primární pro nás je, abychom o všech těch věcech mluvili jako přátelé. Protože to je úplně zásadní.
MB: Byznys pro nás není na prvním místě. Nedokážu si představit, že někdo z nás teď přijde za ostatními a řekne: Kluci, už s vámi nechci dělat. Chci dál dělat byznys, ale jen sám za sebe. To by totiž zcela popíralo byznysovou logiku, na které to celé roky stavíme. V tom, co děláme, je totiž nejdůležitější naše vzájemné přátelství a ta společná cesta. Snažíme si v byznysu navzájem pomáhat a být oporou pro ty ostatní, pokud ji zrovna potřebují.
LK: Představa, že by kdokoliv z nás přišel a řekl: Já teď potřebuji dělat něco sám, tak si myslím, že každý z nás by mu na to řekl: Jak ti můžeme pomoct? Vždy bychom asi našli nějakou cestu, jak problém vyřešit a zůstat pohromadě.
