Společnost se vyvíjí a roste potřeba změn nejen v osobním životě, ale také způsobu práce a řízení firem. Tyrkysová organizace nabízí model, kde neexistují pozice, ale role a kde lidé dostávají prostor ukázat a uplatnit své silné stránky. Musí ale chtít. Právě nastavení naší společnosti a pohodlí zajetého zaměstnaneckého systému je často úskalím na cestě k hlubší změně.

Decentralizace řízení, nadřazení společného smyslu penězům a důraz na sebemotivaci. Tak by se dala ve zkratce shrnout podstata takzvané tyrkysové organizace. Způsob řízení firmy definovaný Fredericem Lalouxem v knize Budoucnost organizací zní na první pohled trochu idealisticky, v Česku už ale hodnoty tyrkysu aplikuje několik desítek společností. Michaela Thomas a Žaneta Stradiotová z designového studia Butterflies&Hurricanes pro StartupJobs Newsroom popsaly zásady sebeřídícího systému a své zkušenosti s transformací.

„Tyrkys je evoluční stadium organizace, jehož cílem je, aby se každý člen týmu řídil sám na základě svojí sebemotivace. Nefunguje to tak, že by se něco nařizovalo a bylo pevně dané, spíš jsme ve fázi, kdy to žijeme, učíme se a společně to sdílíme,“ popisuje Thomas. „Nesmírně podstatné jsou principy sebeřízení, respektu a důvěry,“ dodává. Právě vzájemná inspirace a sdílení je pro rozvoj stále relativně nových principů řízení zásadní. Firmy, které stojí na hodnotách vlastních tyrkysové organizaci, se sdružují v komunitě Slušná firma, kterou před šesti lety založil Tomáš Hajzler. Členem je nyní bezmála sto subjektů, které se hlásí mimo jiné k odpovědnosti, udržitelnosti a užitku druhým.

Slušnou firmu Thomas se Stradiotovou objevily v době, kdy přemýšlely nad změnou filozofie studia a hledaly místo, kde by mohly tyto myšlenky sdílet s dalšími lidmi. „V oboru designu, potažmo marketingu je takový přístup docela vzácný. Členkami Slušné firmy jsme se staly asi před čtyřmi lety, byl to náš druhý pokus o členství, protože první přihlášku nám zamítli. Ne všichni jsou přijati, není to jako v jiných organizacích, kde si můžete členství zaplatit. Musely jsme se snažit a něco za ty dva roky změnit,“ vysvětluje Stradiotová. Michaela Thomas se dnes podílí na spolurozhodování o fungování platformy.

Šance profesně vyrůst a uplatnit talent

„Byla jsem na prahu vyhoření a na jedné konferenci jsem si uvědomila, že jako obalové studio jsme vlastně designéry odpadu. Dřív jsme byli hodně zaměřeni na růst, co se týče zakázek. Začala jsem do týmu přinášet debatu o tom, ať nepracujeme pro každou značku, ať dáváme prací najevo naše postoje. To bylo taky velmi těžko uchopitelné, protože design je hodně o egu,“ popisuje impuls pro změnu řízení firmy Thomas. Ve své pozici šéfky se přestala cítit dobře a rozhodla se pro transformaci, která probíhá už zhruba šest let.

Strukturální změny byly ze začátku hodně pomalé a bolestivé. Ne každý se v systému, kde je kladen velký důraz na svobodu a nic není pevně dané, cítí pohodlně. Na tento problém na své cestě narazilo i studio Butterflies&Hurricanes, kde nakonec z původního týmu zůstali tři lidé. „Základní předpoklady pro to, aby organizace mohla být tyrkysová, je, že to musí dovolit lidé v organizaci. Ti, co jsou nahoře, musí pustit moc, ale druhá věc je reakce týmu. A ta v našem případě nebyla dobrá,“ vzpomíná Stradiotová.

„Neměla jsem připravený tým. Čekali, až jim řeknu, co mají dělat, byli hodně nešťastní ze svobody, kterou jsem jim nabídla. Je to hodně dané i obecným nastavením české společnosti. Školství je do značné míry postavené na tom, že co řekne pan učitel, tak je svaté, vy se to musíte nabiflovat a dochází k potlačování individuality,“ pokračuje Thomas. Začala hledat lidi, kteří se budou v sebeřídící firmě cítit dobře a uplatní zde své nadání. Na silné stránky jednotlivců se koncept tyrkysové organizace zaměřuje obzvláště. Dává zaměstnancům prostor realizovat se i nad rámec jedné pozice, chopit se různých příležitostí a profesně i osobnostně hodně vyrůst.

„Na webu a v emailových podpisech sice máme napsané nějaké pozice, abychom byli identifikovatelní pro velké firmy, ale když se nad tím zamyslím, tak každý z nás dělá spoustu věcí okolo, které nás baví, ale nejde to dát do toho popisku pozice,“ rozvádí Stradiotová, jak také může tyrkysová organizace vypadat v praxi. „Jsou samozřejmě tací, kteří nejsou ochotni dělat něco navíc. Jedou v tom klasickém zaměstnaneckém modelu‚ byl jsem přijat na nějakou pozici, nic víc po mně nechtějte, včetně umytí hrníčků ve dřezu, když to zveličím,“ doplňuje.

Butterflies&Hurricane se během procesu transformace zmenšila z osmnácti lidí na osm. Malé týmy jsou flexibilnější a snáz se v nich udržuje svoboda. Spousta začínajících firem tak staví své základy na hodnotách tyrkysové organizace. Jak rostou, tak se od nich ale postupně vzdalují a na první místo se dostává profit. Není překvapením, že na sebeřídící formu přecházejí spíše menší společnosti. Výjimkou je třeba technologická firma Etnetera, která má přes 150 zaměstnanců a funguje na bázi rozčleňování do menších proměnlivých týmů. Mezi tyrkysové organizace se řadí také třeba Czechitas, Bezobalu, Applifting nebo Frank Bold.

Chodit do práce sám za sebe

Kromě toho, že umožňuje profesně se rozvíjet, by měl tyrkys osvobozovat od škatulek a přijímat člověka takového, jaký je. Rozvíjí myšlenku, že zaměstnanec má být sám sebou a neoddělovat své osobní a pracovní já. Ve výsledku to prospěje jak dotyčnému, tak firemní kultuře. „Člověk, který k nám do studia chodí s maskou, tak to s námi dlouho nevydrží. Většinou vidíte, že to vychází z minulosti, že nemohli být sami sebou doma nebo ve škole. Je to hodně i o odhazování společenských strachů. Čím je člověk autentičtější, tím snáze se dostane k tomu svému talentu a může v něm potom prosperovat,“ podotýká Michaela Thomas.

Možnou souvislost s toxickým pracovním prostředí vidí v patriarchálním vedení společnosti. Frederic Laloux se této problematice v knize Budoucnost organizací věnuje a potřebu po vedení, které nemusí mít za každou cenu pravdu a potlačí své ego, nazývá "vulnerable leadership". Podle Thomas to koresponduje se skutečností, že ve vedení firem i ve vysoké politice převažují muži. Chybí tak laskavější způsob řízení a naslouchání věcem, jež vychází zevnitř, které by částečně nahradilo tlak na výkon a pravidla.

„Myslím, že ta změna ve společnosti zurčí. Shodou okolností nás nedávno oslovila nejmenovaná politická strana a požádala nás o workshop na řízení v duchu tyrkysové organizace. Bylo by skvělé, kdyby k určité transformaci došlo i v politice, protože by se vrátila k lidem,“ uzavírá Thomas.

Limity plochého způsobu řízení

Nezisková společnost Czechitas, která učí ženy IT, se považuje za tyrkysovou organizaci ze 70 procent. Zmíněné hodnoty aplikovala od svého vzniku v roce 2014 a postupně je rozvíjela s tím, jak rostl počet zaměstnanců. „Na začátku jsme byli organizace, kde půlka lidí neměla plat, a nevěděli jsme, kam přesně směřujeme. Určitě se nedalo hovořit o tyrkysové organizaci. Bylo to o tom, že se sešla skupinka lidí, která to táhla z velké části srdcem, věřila cíli a moc neřešila nástroje. Spousta z nich u toho měla svoji normální práci, ale věděli jsme, že jednou to bude velké,“ popisuje začátky mluvčí Czechitas Jan Schönbauer.

Když rozjíždějící se projekt začal mít rysy organizace, vydal se cestou takzvané holokracie, což je přístup, který má k tyrkysu velmi blízko a je jakýmsi předstupněm. V praxi Czechitas dává volnost jednotlivcům, přijímá jejich individualitu a snaží se z jejich potenciálu vytěžit maximum. Výsledkem je stabilní tým, ze kterého málokdy zaměstnanci odcházejí. „U nás jsou lidé přijímaní na základě toho, jak zapadnou do týmu a přijmou naše hodnoty, spíše než na základě tvrdých dovedností. Jsme specifičtí také tím, že máme velké množství částečných úvazků. Spousta lidí má třeba 0,2 v jednom oddělení a 0,3 v druhém oddělení a můžou se takto různě prolínat. Je to i dané tím, že máme v týmu hodně žen,“ vysvětluje Schönbauer.

V roce 2018, kdy se počet zaměstnanců rozrostl na padesát, přišla potřeba jasnější struktury řízení. Ta byla do té doby ‚plochá‘. V rámci firmy došlo k zavedení oddělení, z nichž každé má osobu, která za něj zodpovídá. „Máme takové tři stupně. Dva lidi na vrcholku, kapitány jednotlivých oddělení a potom všechny ostatní. Právě v organizaci řízení se trochu odchylujeme od zásad tyrkysové organizace. Ale co je nejdůležitější, kdokoliv může přijít s nápadem a každý měsíc se setkává celá organizace a probíráme různé návrhy řešení na jednotlivé problémy. Každý z organizace se setkává s ředitelem a není problém mu zavolat, nikdy vás neodmítne,“ uzavírá Schönbauer.

Pozici výkonného ředitele zastává od minulého roku Ondřej Čejka, v čele firmy také symbolicky setrvává zakladatelka Dita Fománková. Ta se znovu ujala pozice lídra ve chvíli, kdy Czechitas před rokem zaskočila pandemie. Vize, jak nadále fungovat, přišla svrchu, systém se radikálně změnil a kurzy kompletně přešly do online prostředí.

Odpovědnost za vlastní štěstí

Cestou částečné inspirace se vydala také přepravní společnost Liftago, která má zhruba padesát zaměstnanců. Její zakladatel Ondřej Krátký uvádí, že se za tyrkysovou organizaci nepovažují, ale její hodnoty jsou firmě blízké a postupně se k nim dopracovává. „Nacházíme principy fungování, které se blíží tomu, co popisuje tyrkysová organizace, ale myslím, že není nutné na ničem trvat. Považuji za důležité, aby měl každý roli přizpůsobenou tak, aby ze sebe mohl vydat to nejlepší. Zároveň chci, aby se zaměstnanci do práce těšili a aby cítili, že talent, který uplatňují, se nějak propisuje do úspěchu celé firmy,“ přibližuje svůj přístup Krátký. Dodává, že je pro něj důležitý pozitivní dopad a je to i jeden z důvodů, proč se do firmy lidé hlásí. Zároveň ale hledí na finanční výsledky, protože je to cesta, jak dopad násobit.

Dalším těžištěm Liftaga je otevřenost. A to jak ze strany vedení, tak od zaměstnanců. Firma každý měsíc zveřejňuje svoje výsledky a otevírá dialog o tom, kam směřuje. Důležitým momentem je samotný nábor zaměstnanců, kterého se Krátký sám účastní. „Hledím na to, z jakého je člověk těsta a co od té práce očekává. A snažím se jim dávat najevo, že je to hodně na nich. To je podle mě to, co u nás obecně chybí, odpovědnost za sebe a vlastní štěstí. Dát prostor lidem je jedna věc, ale ještě jsem nenašel spolehlivý přístup, aby každý ten prostor, který dostane, využíval. V tom se máme ještě co učit,“ dodává.

Foto: Unsplash