PSYCHO KOUTEK: Co se odehrává v člověku, který zvažuje výpověď? Všímejte si těchto signálů a zabraňte odchodu klíčových lidí

Znovu! Znovu vám leží na stole výpověď zaměstnance. Kvůli čemu tentokrát? A mohli jste tomu nějak zabránit? V nejnovějším díle PSYCHO KOUTKU, který pro SJ News připravily psycholožka Marie Součková z Yclusteru a kariérová poradkyně Veronika Novotná z CV-čko, probereme, jak si včas všimnout, že se váš zaměstnanec chystá dát výpověď, a jak se tomu pokusit zabránit.

Nemálo zaměstnavatelů je zaskočeno, když jim zaměstnanec předloží svoji výpověď, a málokdy už pak dokážou toto rozhodnutí zvrátit. Zaměstnanec je zvažoval dlouho dopředu a nyní našel odvahu a konal. Jak tedy něco takového včas rozpoznat a předejít výpovědi klíčového člověka?

Analýza minulosti

Napřed se podívejte do minulosti, třeba na poslední rok, na každého, kdo se rozhodl ze společnosti odejít. Co tyto lidi spojuje? Nacházíte nějaký společný vzorec chování, charakteristiky, které by vám mohly do budoucna napovědět, kdo by mohl být dalším adeptem zvažujícím svůj odchod? Takováto jednoduchá analýza vám může mnohé prozradit a odhalit potenciální rizika do budoucna.

S tím se samozřejmě pojí i to, že byste měli svého odcházejícího kolegu vyzpovídat, co ho k rozhodnutí vedlo. Nebojte se ptát co nejkonkrétněji - pochopitelně za předpokladu, že to nebude dotyčnému nepříjemné - na vše, co vás zajímá. Doporučujeme si pro tyto rozhovory připravit „univerzální“ seznam několika zásadních otázek, které vás budou zajímat u každého odchodu - kromě samotného konkrétního důvodu výpovědi také to, do jaké společnosti odchází, zda zůstává v oboru, jak bude na nové pozici ohodnocen a v neposlední řadě, jak by ohodnotil vztahy v týmu a s nadřízeným.

Jakmile získáte tato data, je potřeba v nich hledat společné vzorce motivů k odchodu. Tyto konstanty mohou být behaviorální (projevy chování), situační (v jaké aktuální pracovní / soukromé situaci se jedinec nachází), charakteristické (pohlaví, věk, doba strávená ve společnosti apod.) nebo jejich specifická kombinace. Například vám může vyjít, že nejčastější dobrovolné odchody zaznamenáváte u mužů ve věku 30-33 let, kteří u vás pracují půl roku až dva roky a právě zakládající rodiny. Co takovéto skupině může u vás ve společnosti chybět? Zjistěte to. Posléze se můžete podívat na své stávající zaměstnance, zda někteří z nich nevykazují podobné vzorce, a můžete začít jednat a v předstihu přijmout opatření, která by daného zaměstnance udržela ve společnosti.

Atmosféra bezpečí a důvěry

A jaká by měla být naopak prevence odchodu u zaměstnanců, kteří do daných vzorců nezapadají? Pojďte ve své analýze rizikových faktorů hlouběji a ptejte se sami sebe na tyto otázky: Víte, co je motivuje? Co je pro ně na pracovišti důležité? Jaké jsou jejich hodnoty? Souzní s hodnotami firmy? Baví je jejich práce? Zajímejte se o své lidi, a pokud je mezi vámi vybudovaná taková důvěra, že vám dovolí nahlédnout i do svého soukromí, pomůže vám to pochopit širší souvislosti jejich aktuálních potřeb.

Ve firmách běžně existuje řada méně či více formálních pracovních schůzek. Klíčové je v nich budování bezpečné atmosféry a důvěry. Snažte se dopřát svému člověku dostatečný časový prostor na probrání všeho, co potřebuje, a vy mu naslouchejte. Ujistěte své lidi, že tu jste pro ně. Z průzkumů vyplývá, že nejčastějším důvodem výpovědi je nadřízený. Špatná zpráva? Nebo spíše příležitost, kterou držíte v rukou zejména vy sami?

Jak poznat frustraci?

Nic není stálé a ani současná zaměstnanecká spokojenost a nadšení by neměly být brány jako samozřejmost. Všímejte si změn v chování každého člena týmu a jak jeho chování ovlivňuje zbytek jeho okolí. Mezi nejčastější varovné signály patří zvýšená míra frustrace. Jak ji ale poznat? Často je takový člověk bez nálady, je podrážděný, reaguje neadekvátně až výbušně, často si stěžuje na nejrůznější procesy, nastavení, kolegy… stále ale ještě se zájmem o práci a usilující o možnou změnu. Vnímejte tyto signály a nebojte se o nich se svým kolegou mluvit.

Další fáze se vyznačuje kolísáním zaměstnancova pracovního výkonu, ztrátou zájmu a jeho obvyklého nasazení. Následuje naprostá rezignace a odevzdanost. Takový zaměstnanec udělá jen to, co je nezbytné, bez hlubšího zájmu, chová se naprosto netýmově, často je lhostejný k potřebám svých kolegů. Tento stav má velmi blízko k opravdovému vyhoření a takovýto člověk potřebuje pomoc. Je na vás jako jeho nadřízeném, kolegovi, HR, abyste nabídli pomocnou ruku a zajímali se o to, co se s ním děje. Ne pokaždé musí jeho stav souviset s pracovním prostředím, ale třeba i jeho aktuální osobní situací. Pokud se o to bude moci podělit a vy mu můžete poskytnou dočasnou pracovní podporu (jiné rozvržení pracovní doby, vyšší míra home office, aj.), zaměstnanec to pravděpodobně ocení a rychleji nastartuje svoji standardní výkonnost.

Co se odehrává uvnitř člověka zvažujícího výpověď?

Rozhodování – jít, či nejít? Mysl je v zajetí představ o tom, jaké by to mohlo být někde jinde:

·        Dělal/a bych zajímavější práci?

·        Dosáhl/a bych na vyšší odměny?

·        Ocitnul/a bych se v příjemnějším kolektivu?

·        Posunul/a bych se profesně a kariérně?

·        Přinesla by mi nová práce pocit naplnění a smysluplnosti?

·        Setkal/a bych se s kompetentnějším vedením?

·        Vycházel/a bych s kolegy víc v pohodě?

·        Můžu získat víc času pro sebe a rodinu?

Představy jsou to veskrze mlhavé, plné neznámých. A přesto – nebo možná právě proto – je v nich i dávka vzrušení, když člověka zaplavuje vyhlídka na lepší budoucnost. Nejistota a málo faktů, o něž se naše uvažování může v takové chvíli opřít, však dává vzniknout i katastrofickým scénářům a pochybnostem. Krátce řečeno – co když to všechno bude ještě (mnohem) horší?!

·      Co když v nové firmě neobstojím?

·      Co když si finančně ani profesně nepolepším?

·      Co když své současné sice nedokonalé, ale možná „dostatečně dobré“ vztahy zpřetrhám a kvalitnější vztahy jinde stejně nenavážu?

·      Co když to v zásadních věcech chodí „všude stejně“? Nebude to z bláta do louže?

·      Co když přijdu o své „jistoty“, které mi nyní dávají pevnou půdu pod nohama?

·      Co když se – „nedej bože“ – budu chtít vrátit do stávající firmy? Jak bych to asi odnesl/a?

·      Co když se brzy rozhodnu pro další změnu zaměstnavatele – a můj veřejný obraz utrpí pod nánosem toho, co si lidé promítají do role „nestálého fluktuanta“?

Tyto a řada dalších otázek se ve vědomí člověka zvažujícího odchod mísí jedna přes druhou. Odpovědi na ně do značné míry záleží na aktuálním rozpoložení. Když má člověk ve stávající práci zrovna „dobrej den“, zdá se varianta na odchod jinam jako ne tak docela adekvátní, nerozumná, unáhlená, jaksi trochu mimo – a bývá vytěsňována na pokraj vědomí. Naopak v případě „horších dní“ se vyskytují výčitky, proč už člověk změnu neudělal a na co ještě čeká.

Proč je dobré o těchto myšlenkových pochodech něco vědět?

Jako zaměstnavatel či vedoucí máte v této fázi ještě šanci nastolit okolnosti, na jejichž základě se dotyčný – rád – přikloní k variantě setrvání tam, kde je.

Podobně, jako je tomu v partnerských vztazích, mnohdy zůstává spousta důležitých věcí nevyřčena i ve vztahu nadřízený – podřízený či mezi kolegy. Jedna strana se domnívá, že přece „to je jasné“ a je zbytečné to vůbec otevírat a rozebírat. Navíc ten druhý „by to stejně určitě nepochopil“, a pokud by to přece jenom plně pochopil, jistě by mu nestálo za to se tím víc zabývat.

Obě strany si z minulosti nesou různá drobná i větší zklamání a pocity křivdy. Málokdy je vztah i po několika letech skutečně „čistý“, bez nánosů různých domněnek, z nichž zpravidla druhá strana (ať už je „druhý“ kdokoli) vychází poněkud hůře... O to důležitější je otevřít na rovinu i téma nejistoty ohledně zvažování odchodu jinam. K tomu je zapotřebí prostředí bezpečí a respektu, kde dotyčný cítí jistotu, že nebude za autentický projev svých úvah o odchodu „potrestán“ – ani věcně, ani emočně, například projevy odsouzení, odmítnutí jeho důvodů jako relevantních nebo různými projevy nevraživosti. Zároveň, pokud jste svědky toho, jak si dříve aktivní a angažovaný člověk stěžuje a stýská, berte to jako „volání o pomoc“ a jako příležitost nahlédnout do hloubky jeho motivace a včas rozpoznat situaci, která vyžaduje řešení. Dokud zaměstnanec „křičí“, znamená to, že ještě nevzdal svůj boj a patrně by dal přednost tomu, aby zůstal, kde je – za předpokladu určitých změn. Pokud „křičet“ přestane, je to naopak známka toho, že svůj pomyslný boj už vzdal a už jen vyčkává na příležitost, jak z něj odejít.

Člověk v období tápání hledá odpovědi na své otázky v každodenních situacích, do nichž se dostává. Je vnímavější vůči tomu, co se kolem něho odehrává, a i běžné podněty, které dříve nechával bez povšimnutí, si nyní zasazuje do celkového rámce pro rozhodování. To vás může vést k tomu, abyste více dbali na to, co svým jednáním vysíláte za signály. Pokud zaměstnanec v době nejistoty cítí, že bude i se svými pochybnostmi a myšlenkami na odchod jinam plně akceptován – že má šanci na získání pochopení jeho perspektivy, důvodů, (ne)naplněných potřeb atd. – výrazně stoupá šance, že téma sám včas otevře. Protože bude věřit v možnost pro něj žádoucí změny. Nebo před tématem aspoň nebude uhýbat, když jej otevře někdo jiný. Pokud ze strany firmy zaměstnanec vnímá, že jakékoli projevy myšlenek na změnu jsou naprosto nepřípustné, bude si své pochybnosti držet pod pokličkou a živit je pokračujícími frustracemi, až stejně jednou vyplavou – jen to už může být na udržení člověka pozdě.

V jednání se zaměstnancem, který zvažuje odchod, si dejte pozor i na „skryté“ projevy naštvání či výčitek, které se beztak odrážejí v činech navenek, ať už jde o tón hlasu, výraz ve tváři či „náhodné opomenutí“ při pozvání dotyčného na neformální pokec po práci apod. Pokud dojdete k závěru, že existuje cesta, jak napravit stávající frustraci a (dlouhodobě) poskytnout dotyčnému to, co je pro jeho spokojenost klíčové, dávejte to dostatečně zřetelně najevo. Upusťte od svého „uraženého ega“, zapomeňte na to, že druhému má být přece jasné, proč by měl být ve spolupráci s vámi spokojen – a skutečně naslouchejte jeho důvodům. Pokud ve vás najde spolu-řešitele situace – a nikoli toho, kdo ho chce jen „usadit“ tam, kde ho potřebuje mít – máte společně šanci nejen posílit emoční pouto k firmě, ale hlavně najít oboustranně vyhovující řešení.